Принципы ролевой модели в отделе продаж

В первую очередь, мы собираем максимальное количество информации о компании. Начинаем с базовых данных: выручка, судебная нагрузка, количество лицензий по каждому из продуктов и особенности закупочной процедуры.

Анализируем прошлые коммуникации с клиентом — становится понятно, какие департаменты заинтересованы в автоматизации и какие сервисы могут быть интересны.

Расстановка приоритетов по воронке менеджеров по продажам начинается с анализа пролонгаций действующих контрактов — это лучший момент для проведения upsale. Также учитываем результаты проведенных для клиентов обучений, количество пользователей, сроки согласования договора и особенности проведения закупочных процедур. Если знаем, что клиент ждал реализации определенного инструмента в сервисе, презентуем его, как только функционал реализован, и видим положительный отклик.

Вся информация хранится в нашей CRM-системе — это основной источник данных по клиенту. В карточки компаний sales-менеджеры вносят итоги коммуникаций с ЛПР: фидбэк на презентацию сервисов, договоренности, возражения, статус согласования документов и многое другое. Также в CRM фиксируются результаты проведенных Tutors обучений для сотрудников клиента, что дает дополнительную информацию для анализа.

Кроме того, у нас реализован отчет по действующим клиентам — Sales понимают, кто из клиентов может провести оплату по счету-оферте и какое количество лицензий по каждому продукту уже закуплено. В итоге формируется подробный профайл клиента, в котором собрана вся необходимая информация для эффективной коммуникации и проведения upsale.

Следующий этап — разработка стратегии по работе с клиентом. Это может быть краткий action plan с описанием дальнейших шагов или подробный кросс-командный Roadmap (зависит от структуры компании и её потенциала).

Основная задача Roadmap - зафиксировать цепочку действий, необходимые для достижения положительного результата в срок. На первом этапе Sales вносит всю собранную по клиенту информацию, о которой рассказывали ранее, и валидирует её. Например, с момента последней коммуникации мог прийти новый ЛПР или измениться порядок проведения закупки.

После завершения начального этапа прописываем задачи для каждого участника рабочей группы по сделке, фиксируем сроки и ожидаемые результаты по каждой из них. Также проводим синхронизации для обмена результатами проведенной работы и корректируем дальнейший план действий в случае необходимости.

Завершающим этапом является подготовка презентации для клиента, где указана выявленная потребность в использовании сервисов, отзывы пользователей, стоимость нового контракта и другие данные. Презентация наглядно демонстрирует результаты проведенной работы и помогает обосновать закупку.

Все зависит от ситуации. Если KAM долго работал с компанией, при передаче сделки новому менеджеру по продажам, конечно, он знакомит клиента с ЛПР. Бывает так, что по сделке работают сразу несколько KAM. В таком случае основную коммуникацию, как правило, берет на себя менеджер по продажам, у которого наилучший контакт с ЛПР. На встрече при этом присутствуют несколько менеджеров, которые экспертны во всех интересующих клиента продуктах. Мы как раз выстраиваем кросс-командную работу - презентуем экосистему сервисов, а не отдельный продукт.

Приведу пример. Недавно мы реализовали проект автоматизации для крупного холдинга, где были задействованы две команды.

Каким образом мы действовали? В первую очередь, обосновали ценность проекта для всех ключевых ЛПР головной организации. После того как одобрение клиента на сбор потребностей ДЗО было получено, определили механику взаимодействия Sales-менеджеров разных команд - как Researchers назначают встречи, кто из KAM/Performers их проводит, чей Closer согласовывает документы, кто фиксирует промежуточные результаты и т.д. Ролевая модель у нас давно настроена, поэтому есть возможность работать над большим количеством важных задач параллельно.

Моя основная задача - убедиться, что KAM понимает, как выстроить работу с клиентом, и делает это. Статус всегда можно посмотреть в CRM. Еще, как правило, подключаюсь на встречи с ключевыми клиентами и валидирую план работы по ним. Настраиваю процесс обмена опытом внутри команды и делюсь своим.

Если мы качественно провели работу с клиентом на всех этапах, результат в любом случае будет успешным для нас.

Случается, что в конкретном квартале мы можем некорректно расставить приоритеты по работе с воронкой. Тогда, конечно, анализируем причины и определяем пути решения возникшей ситуации.

Основные участники рабочей группы по сделке — Researcher, KAM, Closer, CSM и Tutors. Часто помогает маркетинг: ребята организуют профильные вебинары и ивенты, отправляют новостные рассылки по обновлениям продуктов и т.д. И, конечно, никуда без юристов и BackOffice, которые занимаются подготовкой договоров и ТЗ.

Ответственным по сделке является КAM. Но в конечном итоге за все сделки — как успешные, так и неуспешные — отвечает вся команда и лидер. Важно качественно настроить процессы, определить приоритеты и создать хорошую атмосферу, тогда все получится.