Мотивация менеджера по продажам: бонусы, гибкость и поддержка команды

Тут сложно дать однозначный ответ, сейчас многие стремятся к стабильности. Если компания может позволить себе инвестировать в окладную часть, это может помочь в удержании сотрудников. Однако для большинства менеджеров по продажам в долгосрочной перспективе более привлекательна схема с небольшим окладом и крупным бонусом — это даёт им возможность контролировать свой доход и мотивирует на рост.

Всё зависит ещё от сферы. В недвижимости, где стабильность во многом зависит от ключевых ставок и ипотечных программ, большие оклады важнее. Менеджеры по продажам в этой области привыкли к постоянству и часто ориентированы на стабильный заработок. А вот в digital компаниях, где работают более гибкие команды, акцент всегда на крупных бонусах при небольшом окладе, и это остаётся актуальным, независимо от экономической ситуации.

Я пообщалась с несколькими менеджерами по продажам на эту тему и выделила два аспекта, которые для них особенно важны. Во-первых, это возможность работать удалённо и, например, зимовать в другой стране. Осенью и зимой многим хочется сменить обстановку, и компании, которые предлагают такую гибкость, значительно выигрывают в глазах сотрудников. Конечно, это чаще всего встречается в международных компаниях, но такие примеры всё ещё существуют. Например, мы недавно объявили, что наши сотрудники могут работать удалённо и зимовать в другой стране — главное, чтобы были результаты.

Во-вторых, для многих менеджеров по продажам важна перспектива роста — как горизонтального, так и вертикального. В некоторых компаниях рост менеджеров упирается в потолок, и дальше двигаться просто некуда. А люди хотят не только продавать, но и развиваться в смежных направлениях — будь то партнёрские программы, бизнес-девелопмент или смежные профессии. Когда компания открыта для таких горизонтальных переходов – это её преимущество и новые возможности как для менеджеров по продажам, так и бизнеса. И это мотивирует гораздо сильнее, чем многие финансовые бонусы.

Это непростой вопрос, но я бы выбрала признание. Причём не в денежной форме, потому что мы говорим о нематериальной мотивации. Признание может быть выражено через публичную похвалу. Например, у нас есть ежеквартальное мероприятие, которое мы называем FriendCheck. На нём наши топ-менеджеры делятся итогами квартала, рассказывают о стратегических изменениях, достижениях и планах. Важной частью FriendCheck является награждение.

Мы отмечаем лучших сотрудников и подчёркиваем их результаты. Когда достижение признаётся всей компанией, когда 500 человек аплодируют, а твоё имя появляется на экране, это действительно мотивирует и заряжает энергией.

На one-to-one встречах менеджеры по продажам часто подчёркивают, что признание для них очень важно. Оно становится своего рода откликом на их усилия. Мне кажется, это связано с психологией менеджеров по продажам: они вкладывают много сил, стремятся к результату и хотят, чтобы их вклад был оценён. Так что, если бы мне пришлось выбрать только одно, я бы точно выбрала признание.

Для многих сотрудников личное признание действительно имеет большое значение, особенно для менеджеров по продажам, которые часто остро переживают отсутствие признания. Я замечала, что публичная негативная обратная связь протекает болезненно. Обсуждение личных ошибок перед командой может сильно ударить по мотивации, тогда как конструктивный разговор один на один воспринимается легче. В своей практике я не раз сталкивалась с ситуациями, когда проблемы между руководителями и сотрудниками возникали именно из-за неправильно поданной обратной связи. Руководителям порой нужно напоминать, как важно хвалить, особенно если они сами не привыкли получать такого рода внимание. Думаю, это отчасти связано с поколенческим различием: миллениалы, которые сейчас занимают большинство руководящих позиций, росли в среде, где личное признание не всегда было в приоритете. Поэтому им иногда нужно напоминать о важности такого подхода.

К счастью, HR уже давно вышел за рамки традиционной кадровой функции. У нас появилась возможность влиять на управление. Я активно доношу до руководителей, почему важно делиться положительной обратной связью, особенно в личном общении. Для многих это непросто, но менеджеры по продажам действительно ждут как личного, так и публичного признания. И обучать топ-менеджмент ценности личного признания — это важная задача для HR.

Да, безусловно. В командах, где нет установленного формата обратной связи, сотрудники выгорают значительно быстрее. Когда отсутствуют регулярные встречи один на один и фидбек-сессии, сотрудники начинают ощущать, что их вклад не имеет значения, и не понимают, к чему им стремиться. Это особенно важно в продажах, где всё завязано на KPI и конкретных, измеримых результатах. В отличии, например, от HR или PR, где успех проявляется в долгосрочной перспективе, менеджеры по продажам могут сразу увидеть результаты своей работы.

Именно поэтому крайне важно внедрить стабильный ритм обратной связи. Я всегда говорю руководителям, что обсуждать успехи и ошибки нужно не раз в год, а как минимум раз в полгода. Регулярные обсуждения достижений и неудач помогают сотрудникам по продажам понимать, в каком направлении развиваться и какие шаги предпринимать для улучшения своих результатов. Без такой обратной связи может возникнуть ощущение бессмысленности работы, что приводит к выгоранию. Деньги, конечно, важны, но для мотивации нужно нечто большее — понимание того, что их усилия замечены и ценятся руководством. Для Junior-сотрудников в продажах я бы рекомендовала ежемесячные встречи, для Middle — ежеквартальные, а для Senior — полугодовые. Однако не стоит ждать этих сроков, если важно обсудить текущие результаты или узнать, как у команды дела — выделить время для таких встреч несложно. Команда всегда ждёт таких моментов и нуждается в поддержке и понимании со стороны руководителя. Это не только укрепляет связь, но и поддерживает высокий уровень мотивации и вовлечённости.

Я считаю, что важно устраивать тимбилдинги для команды. Например, раз в полгода мы выделяем бюджет на неформальные встречи отдела продаж, это могут быть как выездные мероприятия, так и локальные: квесты или квизы. Важно, чтобы это была не просто поездка, а возможность провести время вне работы в непринуждённой обстановке. Это помогает снять напряжение и создать сплочённость внутри команды.

Ещё один классный способ — это настольные игры. Мы с коллегами, например, часто играем в «Подземелья и драконы». Это не просто игра, а целая ролевая история, где каждый из нас создаёт персонажа и отыгрывает его. Это помогает снять накопившийся стресс и негатив от работы, и, к тому же, команда действительно заряжается энергией в процессе игры. Такой формат позволяет ребятам отвлечься и отдохнуть, при этом оставаться в хорошем настроении.

Не забываем и про FriendCheck, когда сотрудники собираются и обсуждают достижения компании. Это отличный способ признать вклад каждого в развитие бизнеса. Когда люди видят, что компания растёт благодаря их усилиям, это очень сильно мотивирует и помогает почувствовать свою ценность.

Такие активности помогают сотрудникам не только расслабиться, но и почувствовать, что они часть чего-то большего. Это отличный способ поддерживать командный дух.

У меня есть пример, который можно отнести к «антикейсу». Это история о сотруднике, который ушёл из компании, потому что не чувствовал поддержки от своего руководителя. Сотрудник несколько раз поднимал вопрос о повышении, но проблема долгое время не обсуждалась, и никаких шагов в сторону её решения предпринято не было. Он ждал ответа около четырёх месяцев и, в конце концов, решил уйти. Конечно, мы пытались его вернуть, но решение уже было принято.

Ключевой момент: при разборе ситуации мы поняли, что дело было не только в проблеме с повышением, но и в отсутствии обратной связи. Даже если бы мы не могли предложить повышение или изменения в данный момент, важно было бы объяснить, что предпринимается для решения этой проблемы, или хотя бы признать, что вопрос существует и над ним работают. Это создаёт ощущение, что сотрудника не игнорируют, а уважают и ценят.

В результате, несмотря на попытки вернуть сотрудника, мы потеряли ценного человека. Управленец не осознал своей ошибки и не признал, что именно его действия стали причиной ухода сотрудника. Этот случай стал важным уроком для нас: руководители должны уметь признавать свои ошибки и извлекать из них уроки, чтобы не повторять их в будущем.

Но есть и положительный опыт. Недавно один из наших сотрудников, эмоционально перегруженный после отпуска, заявил о своём намерении уйти из компании. Важно, что команда сразу отреагировала: руководитель, несмотря на командировку, устроил встречу, выслушал его и помог ему вернуться в нормальное эмоциональное состояние. Он поговорил о том, зачем сотрудник пришёл в компанию и что для него важно. Благодаря быстрой реакции руководителя нам удалось удержать менеджера, и он остался с нами.

Этот пример показывает, насколько важна своевременная обратная связь и поддержка со стороны руководителей, которые не оставляют сотрудников один на один с их проблемами.

Для менеджеров по продажам это крайне важно. Они — те, кто напрямую представляет компанию, и для них важно не только работать с качественным продуктом, но и ощущать поддержку своей команды. Мы часто слышим от сотрудников, что они гордятся тем, что работают в лидирующей компании и представляют её на рынке. Важно, чтобы ценности компании и её продукт совпадали с их собственными взглядами. Также необходимо ощущение, что они работают не в одиночку, а в сильной и слаженной команде.

Многие трудности, с которыми сталкиваются сотрудники, включая негативные моменты с клиентами, напрямую зависят от того, насколько эффективно работает вся команда. Если сотрудники отдела продаж уверены, что команда, от разработчиков до менеджеров, действует синхронно, это придаёт им дополнительную мотивацию и укрепляет уверенность в качестве продукта.

Несмотря на индивидуальный характер работы, для большинства сотрудников отдела продаж важно ощущение, что они являются частью команды. Это не просто работа за деньги, а работа за идею. Поэтому крайне важно организовывать тимбилдинги и выездные мероприятия, где они могут почувствовать себя частью не только бизнеса, но и сплочённого коллектива. Это заряжает энергией и мотивирует на достижение новых результатов.