«Главное — не выкачивать деньги, а быть полезными»: как «Перспектива» выстраивает продажи

Да, как и практически в любой компании, которая занимается продажей товаров или услуг, наша услуга — маркетинг и продвижение — является топливом для бизнеса. И наша задача — рассказать владельцам бизнеса о том, что есть способ масштабироваться, повысить узнаваемость бренда и, в конечном счете, увеличить количество клиентов. Именно это мы и пытаемся донести «холодными» звонками: узнаем проблемы, особенности, смотрим, чем мы могли бы помочь. При этом нет задачи вытащить из владельцев бизнеса деньги и разместить рекламу на какой попало конструкции. Задача — сделать так, чтобы наружная реклама принесла результат, и клиенты понимали, куда тратятся их деньги и что они с этого поимели.

Все входящие заявки распределяются по принципу приоритетности.

Если это федеральный бренд, заявку получает руководитель отдела. Чаще всего он сам сначала созванивается с клиентом, обсуждает условия, а потом закрепляет за клиентом менеджера. С локальными заявками схема такая же. Если клиент из Нижнего Новгорода, его передают одному РОПу, если из другого города — заявку обрабатывает другой РОП.

У руководителя отдела продаж больше экспертизы и понимания специфики, поэтому лучше, если он сам сначала поговорит с клиентом. Это помогает избежать ситуации, когда неопытный менеджер может взять входящую заявку и сказать что-то не так или неправильно преподнести предложение. Наша цель — донести ценность сотрудничества, а не просто «выкачать» из клиента деньги, поэтому первый контакт всегда за РОПом, а потом уже подключается профильный отдел.

У нас менеджеры занимаются только продажами. Вся документация, сопровождение сделок и прочие административные задачи — это зона ответственности отдела сопровождения.

У каждого отдела продаж есть свой отдел сопровождения: аккаунт-менеджеры ведут клиента, помогают ему со всеми вопросами и контролируют документооборот.

Нет, изначально всё было иначе. Когда я пришёл в компанию более пяти лет назад, у нас было всего два отдела продаж, а сопровождением занималась одна команда на всех.

Но с ростом компании, увеличением количества клиентов и ростом их требований мы поняли — система требует изменений. Сейчас на рынке качество сервиса выходит на первый план. Иногда это даже важнее, чем цена. Поэтому мы сделали так, чтобы у каждого отдела было своё сопровождение. Так получается работать эффективнее и учитывать нюансы разных клиентов — федеральных и локальных.

Разница действительно большая. Федеральные агентства и бренды предъявляют совершенно иные требования, чем локальные клиенты. Условно, требования СберМаркетинга и небольшого ИП, владеющего цветочным магазином, сильно различаются.

Федеральные клиенты используют электронный документооборот, работают по четким регламентам и требуют детальной отчетности. А локальные клиенты чаще используют бумажные документы — приходится отправлять курьеров, подписывать договоры вручную. Некоторые даже просят распечатанный фотоотчет на цветном принтере.

Так что приходится учитывать специфику работы с разными категориями клиентов. Менеджер по продажам, работающий с федеральными клиентами, не сможет так же эффективно продавать локальному бизнесу — и наоборот. Клиенты требуют разного подхода, понимания рынка и специфики работы.

То же самое касается и сопровождения. Один специалист не сможет одинаково хорошо вести и федеральных клиентов, и малый бизнес — это слишком разные процессы, документация и много нюансов. Поэтому и сопровождение, в свою очередь, тоже разделено на два направления: документооборот и сопровождение по конкретной сделке.

Да, если клиент федеральный. Если локальный, то там один менеджер по сопровождению может вести сделку и документооборот.

У нас действует система: фикс + процент + KPI.

1. Фиксированная часть (оклад) — это базовая ставка, которая есть у каждого менеджера.
2. Процент с продаж рассчитывается не с маржи, а с общего объема сделки. Это значит, что менеджер получает процент от всей суммы, включая монтаж, печать и другие услуги.
3. KPI — это дополнительные показатели, которые влияют на бонусы. Их устанавливают руководители отделов или я сам, если речь идет о стратегически или тактически важных задачах.

Например, если мы заходим в новый город или размещаем новый рекламный фасад, то за пару месяцев до этого я уже ставлю KPI, потому что должны быть продажи, должны быть клиенты на этом фасаде.

При этом базовые KPI обычно выполнимы и соответствуют стандартным обязанностям менеджеров. Нет такого, что мы специально ставим KPI, которые «утягивают» доход в минус. Это просто дополнительная мотивация для того, чтобы продавать именно те продукты и решения, которые сейчас в приоритете, и зарабатывать больше.

Точные цифры я назвать не могу — это коммерческая информация. Но если говорить о среднерыночном диапазоне по продажам в Нижнем Новгороде, то он чуть выше среднего.

Вообще, доходы в продажах сильно зависят от сферы. Можно продавать ручки и зарабатывать немного, а можно заниматься, например, недвижимостью или металлом — там суммы совсем другие. У меня есть знакомые, у которых в компании менеджеры по продажам зарабатывают до 800 тысяч в месяц, и это в Нижнем. А есть и такие, кто получает 60 тысяч в месяц.

У нас конкурентоспособная зарплата — достаточная, чтобы привлекать сильных кандидатов на собеседования. Но итоговый доход всегда зависит от самого менеджера: как он продает, насколько он мотивирован, хочет ли расти и развиваться. Тут должен быть какой-то азарт.

Никакого потолка у нас нет. Наверное, потолок есть только физический. То есть какой-то предел, после которого менеджер либо сядет под стол и ведро себе на голову наденет, либо просто выйдет куда-нибудь в лифт и уедет из офиса. Но с точки зрения системы, ограничений нет. Кто хорошо продаёт, может зарабатывать много.

У нас дифференцированная система процентов. Это значит, что процентная ставка может как снижаться, если менеджер не выполняет план, так и увеличиваться, если он его перевыполняет. Если менеджер, например, делает 110% и выше, он получает повышенный процент на весь объем продаж.

Компания не ставит задачу экономить на зарплатах или как-то «урезать» проценты. Менеджер, который хорошо продает и перевыполняет показатели, получает заработанные деньги. Все предельно прозрачно: хочешь зарабатывать больше — продавай больше.

Конечно. Менеджеры по продажам пользуются корпоративными бонусами и плюшками, как и все сотрудники компании: подарки к праздникам, всякие мероприятия, дополнительные скидки на фитнес, бесплатные обеды. Вообще все, что у нас по бартеру, делается для сотрудников со скидкой 50%: концерты, стоматология, рестораны. Это реально ощутимая экономия, особенно если, например, лечить зубы в 2024–2025 году.

Плюс, отдельно для менеджеров по продажам у нас есть специальная мотивация.

Например, квартальные выезды (митинги). Раз в три месяца мы собираем всех менеджеров по продажам вместе с руководством и едем в другой город. Там подводим итоги квартала, анализируем, что получилось, что не получилось, какие цели достигнуты. Это не просто рабочая встреча, но и развлекательная программа: веселимся, отдыхаем, проводим спортивные мероприятия. Чаще всего стараемся выезжать в города нашего присутствия, чтобы заодно и с городом познакомиться.

Бывало, что по итогам года мы ездили за границу. Например, однажды человек 20 поехали в Египет за счет компании, и им не пришлось платить вообще ни за что.

В общем, у нас есть приятные бонусы.

Раньше у нас была проблема с системой премирования менеджеров, работающих с федеральными агентствами и ключевыми клиентами. «Федералы» получали премию по той же схеме, что и локальные менеджеры — от денег, поступивших на счет компании. У локальных при этом в 95% случаев продажи идут по предоплате: если ты продал на 2 миллиона, то в этом же месяце получаешь 2 миллиона предоплаты, и с этих полученных средств тебе начисляется процент.

У «федералов» же, как правило, по сделкам постоплата 60 дней. И получалась странная ситуация. У менеджера есть план на январь, есть дифференцированный процент с продаж в январе, но он получает в январе деньги, которые пришли с размещения в ноябре. И если бы компания действовала непорядочно, то теоретически она могла принять решение: этот менеджер в ноябре продал очень много, поэтому давайте в январе ему поставим такой план, чтобы дифференцированный процент был как можно ниже. Тогда менеджеру не придется много платить.

Такое, конечно, на практике не происходило, но сам принцип казался несправедливым.

Мы пересмотрели систему, и сейчас «федералы» получают процент с того, насколько продали — сделка заключена, счет выставлен, поэтому процент менеджеру нужно заплатить. Он свою работу сделал, а все риски, связанные с оплатой, теперь лежат на юридической и финансовой службе.

Конечно, сделаем дополнительную скидку для читателей B2B PORT, с удовольствием!