Ошибки в продажах при выходе на международный рынок

В декабре 2022 года ко мне подошел один из фаундеров и предложил попробовать поруководить «зарубежкой». Текущая команда во главе с руководителем отдела продаж не справлялась. Я уже отвечал за российское направление, и это был крутой и сложный вызов, учитывая, в каком виде я все это получил, но решил попробовать.

Тут необходимо погрузить читателя в контекст. Прошлая команда работала по максимально простой схеме: искали контакты, закидывали в сервис рассылок, и он рассылает.

Потом команде менеджеров по продажам решили нанять руководителя отдела продаж с намерением улучшить и доработать процессы. Стали делать анализ клиентов через LinkedIn Sales Navigator. Отправляли уже не одно письмо, а целую цепочку — пять-семь писем — классический подход. И все, что оттуда приходило, заносили в Pipedrive.

Обещания были огромные, у них в воронке было 100 сделок. Когда я смотрел на это, было досадно: что наша, российская часть могла противопоставить этому?!
Помню, как руководитель отдела продаж, отвечающий за международный рынок, на каждом созвоне хвалил своих менеджеров по продажам. Было ощущение, что вот-вот взлетим!

Но к концу года у ребят как было два клиента, так и осталось. А к декабрю не осталось и их. В Pipedrive был ноль, и менеджеры по продажам говорили, что до конца года ничего не закроют. При этом компания тратила в месяц на отдел по миллиону. Как так вышло, никто толком понять не мог…

Как бы странно ни звучало, я взял три месяца тишины. Если коротко, суть этого метода (описанного в книге «Первые 90 дней» Майкла Уоткинса) заключается в том, чтобы разобраться, как «организм» живет и как пришел к текущему состоянию. Поэтому в первые три месяца нужно наблюдать, а не сворачивать горы и менять все одномоментно.

В эти три месяца я наблюдал и проводил аудит. В процессе аудита опирался на 14 базовых пунктов.

Ещё смотрел на структурные блоки компании и пытался понять, как каждый блок закрыт у нас.

Стал задавать банальные вопросы, вроде: «Какой у нас процент выполнения плана и как часто мы его выполняем?», «Как этот план ставился?» и другие. Неважно, что вопросы простые, главное, как ты к этим вопросам «вкапываешься» и какие выводы на основании ответов делаешь.

По результатам аудита выделил три основных пункта.

Первый — у ребят не было стратегического планирования. Оно проводилось на уровне рассылок: у нас есть CRM, клиентов находим в LinkedIn и делаем по ним рассылки. Все. Не было понимания, каких целей хотели добиться через квартал или через год. Эту тему никто не обсуждал.

Второй — у менеджеров по продажам отсутствовало доверие к руководителю. Они постоянно критиковали и винили его в своих неуспехах. Команда была демотивирована. За год не закрыли ни одной сделки, на троих у них было всего семь звонков в месяц и два заказчика, которые ушли.

Третий — не было методологии продаж. Все делалось на интуиции: настроили и вели CRM, был этап контрактования и специальный человек под это — он мог подготовить договор. В общем, кое-как был выстроен биллинг.

Из всего вышеперечисленного я сделал вывод, что нам нужно менять стратегию. И первое, за что мы возьмемся — планирование.

Мы генерируем ряд гипотез. На каждый месяц у нас одна гипотеза, которую мы проверяем по разработанному шаблону (ниже представлена часть шаблона).

Дальше начинаем генерацию. Поскольку это World Wide, наша задача — понять страну, в которой мы готовы "приземлиться", и микровертикаль, с которой будем работать. Это важно: не всю индустрию, например, не просто insurance, а конкретная микровертикаль, такая, как Pet insurance, Auto insurance или какое-то другое направление.

Мы заходим в Apollo; для меня это сейчас самый оптимальный инструмент для анализа компаний зарубежного рынка. Его мы выбрали как лучший после того, как поработали с Dun & Bradstreet, ZoomInfo, Crunchbase и LinkedIn Sales Navigator.

В Apollo мы проводим анализ территории — в сервисе есть сегментация, сделанная не очень круто, но для первичного анализа подходит. Пытаемся понять, какие микровертикали существуют в выбранной нами индустрии. Далее мы создаем цепочку писем — в среднем это пять-семь имейлов. Чаще всего пять, так как после пятого письма одновременно падает Response Rate и увеличивается Spam Rate.

Время выхода на рынок с использованием Social Selling — это полгода-год. Там очень высокий time to market. Если, конечно, ты не Билл Гейтс с прокаченным профилем: там один пост написал и готово. А если соцсети не прокачаны, то будет долгий time to market, а еще тебе надо потенциальных клиентов обзванивать, чтобы гипотезу проверить. А на проверку гипотезы месяц, и при этом тебе надо набрать статистически значимое число.

Когда менеджер по продажам делает в месяц 20 звонков с новыми клиентами, это тот KPI, который он должен пробить. Цифру взял не с потолка, собирал мнение у эдвайзеров из американских агентств. Если он его не пробивает, значит что-то не так. Но все зависит от индустрии, продукта, типа звонков и т.д.

Сгенерировать сразу 20 встреч на международном рынке с нуля, при том, что мы не носители языка, — для нас было слишком сложно. Так что мы сразу сделали упор на email-рассылки. Параллельно занимались social selling, развивали LinkedIn.

Для рассылки мы взяли статистически значимое число компаний, пять тысяч компаний, и в каждой из них около 5 контактов, и с наших шести-восьми почт отправили туда цепочки писем. Получилось порядка двадцати тысяч контактов. По идее у нас должно было получиться около 100 000 писем в месяц…

Нет. Не по каждой компании в Apollo есть по пять контактов. Где-то выдает по сто, а где-то только один-два. После отправки писем мы смотрели количество компаний, количество контактов. Дальше — Open Rate, Spam Rate, Reply Rate. После этого изучали детально ответы: негативные (когда нас откровенно посылали), нейтральные (когда говорили «может быть интересно, скиньте презентацию»), позитивные (те, кто предлагал созвониться и задать нам уточняющие вопросы). Еще мы замеряли конверсию out of office — от какого количества людей мы получили отбивку, что они сейчас не могут ответить. После этого мы смотрели на все цифры по разным индустриям и выбирали лучшую. Интересно, что, посмотрев на Reply Rate в трех разрезах, можно спокойно сделать выводы. Даже конверсия звонков была не так важна, хотя на них мы тоже смотрели. Если у нас получалось 20 звонков после отработки писем, считали, что гипотеза себя оправдала.

В процессе мы выяснили, что август — это сезон отпусков (смеется). В этом месяце у нас было огромное количество негативных ответов (около 95%). При детальном рассмотрении оказалось, что 70% из них — автоответы от заказчиков, что они в отпуске.

В итоге выделили это в отдельную метрику и перенесли тест этой гипотезы на месяц вперед. Еще по каждой нише мы смотрели, сколько звонков было назначено после позитивных ответов. В зависимости от показателей, делали выводы, какая из индустрий более легкая на подъем, а какая — тяжелая. Так в разных нишах позитивный Reply мог быть на уровне 17-18%. При этом в одной сфере с этих Reply у нас было 30 звонков в месяц, а в другой — три. Все эти данные мы анализировали и думали, как менять стратегию.

Мы смотрели всю разбивку по регионам и странам — замечали, где выстреливает. То есть перед тем как мы идём в страну "ногами" и пытаемся искать партнёров, звонить и так далее, у нас уже есть максимально точная картина, где нам будут рады. Что интересно, на тот момент всё, что я только что перечислил, делал один человек на зарплате 70 тысяч рублей.

Apollo. Мы часто обращались к их тех.поддержке, запрашивали внутреннюю статистику — и GPT. А помимо этого, использовали несколько разных сервисов для рассылок, например, Mailgun, SalesQL. И, конечно, Excel — вся сводная статистика у нас там.

Для анализа конкурентов рынка, из интересного, используем Perplexity.

Это крутой ИИ-поисковик. Вроде ChatGPT, но он работает только с актуальной информацией. Perplexity мы используем, если нам нужно найти факты. А если нам нужно сделать аналитику, посмотреть цифры, сделать выводы, идем в ChatGPT.

В hunter.io. Он не лучший в этом плане, но мы выбрали его весь. Лучший сервис для обогащения контактами сейчас — clay.com. Там есть нюанс: он работает только на Linkedin — обычное дело для Worldwide.

Для массового анализа компаний сейчас используем Apollo. Если у вас много денег, то можно посмотреть в сторону Dun & Bradstreet.

Для рассылок раньше использовали MailShake, SalesQL. Сейчас перешли на MailGun. Мы всё время пробуем что-то новое.

До меня была такая картина: 11-12 этапов воронки и потенциальных 100 сделок на 80 тыс. долларов. Отдельно хочу отметить, что такое количество сделок не может столько стоить с нашим средним чеком.

Если бы для оценки качества воронки внедрили тогда метрику Zero Value Deals, то она бы показала, что сделок с нулевой суммой было огромное количество, а бенчмарк — ноль сделок с нулевой суммой.

Мы упростили воронку: сократили её с 12 до пяти этапов. Тогда мы увидели, что сделок было не 100, а 22. Сумма сделок выходила ровно 100 тысяч долларов.

Качество воронки мы замеряем по восьми метрикам.

Оказалось, что у нас не было product-market fit’а. Старшим менеджерам по продажам было непонятно, как этот продукт продавать. Кому именно? Какой CJM у клиента? Какой у нас market fit? В чем value proposition по сравнению с конкурентами? В России у нас восемь конкурентов, в Америке на тот момент, когда я делал эту аналитику, было восемьдесят три. Отсюда много обещаний было по сделкам, которые закроются, а результат оказался нулевым.

В районе 2 500$ в год, а big ticket 100 000$ в год.

В России минимальный чек — 400 000 рублей, средний чек — 2,8 млн. рублей в год.

Провели реструктуризацию. Теперь вместо четырех менеджеров по продажам у нас один младший специалист по продажам. Вместе с ним мы тестируем гипотезы и делаем примерно 20 звонков в месяц.

За год работы нашли двух клиентов и получили от них деньги. Третий на финальной стадии.

Что важно отметить: тестирование гипотез абсолютно не равно полученному количеству денег.

У меня ушло много времени, чтобы донести это до генерального директора. Хочешь прибыль, вопросов нет. Дай мне продукт, я дам тебе деньги. Но дело в том, что как такового сформированного продукта пока нет. Есть технология, из которой, тестируя гипотезы, мы сейчас пытаемся сделать продукт.

А если мы начнем презентовать и продавать сервис, который сильно не "докручен", то это будут токсичные продажи. У нас есть якорные заказчики, от которых мы пытаемся строить бизнес. Но главная цель сейчас в том, чтобы окончательно разработать продукт.

У предыдущего руководителя отдела продаж был результат за год минус два, у нас плюс два. Но сейчас это не так важно.

Главное, что мне удалось донести, — нам надо формировать продукт.