Что помогает продавать крупному бизнесу: опыт построения отдела B2B продаж Контура
В отделе корпоративных продаж Контура менеджеры имеют дело с крупными игроками рынка — компаниями с выручкой от миллиарда рублей. За 10 лет команда выросла с двух до 45 человек и выстроила систему, где можно не только зарабатывать, но и меньше выгорать на работе. Рассказываем, почему отказались от принципа «единого окна», как устроена новая структура и из чего складывается доход менеджеров по продажам.
Краткое содержание:
Как выстроен отдел продаж сейчас?
Наш отдел продаж — региональная территориальная структура. В зоне ответственности — корпоративные клиенты с выручкой от 1 млрд рублей, компании, зарегистрированные преимущественно в УрФО. При этом в клиентской базе есть и несколько федеральных компаний, которые базируются в Москве, Санкт-Петербурге, Владивостоке и других крупнейших городах РФ.
Команда отдела:
- менеджеры по работе с корпоративными клиентами: активное привлечение и продажи;
- менеджеры по развитию корпоративных клиентов: сопровождение действующих клиентов и их развитие;
- руководители.
Кроме того, есть специалисты по сопровождению продаж: они помогают готовить документы по сделкам, решают множество сопутствующих продажам вопросов — эти задачи часто рутинные, но важные.
Почему именно такая конструкция?
За 10 лет мы прошли разные этапы: периоды экстенсивного и интенсивного развития, рост команды с 2 менеджеров до 45 человек.
Контур — это экосистема продуктов для бизнеса, и в ней более 70 сервисов. Из них около 15 продуктов востребованы крупным бизнесом страны — теми компаниями, с которыми работает наш отдел. Достаточно долго мы руководствовались принципом «единого окна»: закрепляли за одним менеджером реализацию разных сервисов в работе с клиентом. Такой подход приносил результаты и ежегодно обеспечивал нам кратный рост.
Контур — это экосистема продуктов для бизнеса, и в ней более 70 сервисов. Из них около 15 продуктов востребованы крупным бизнесом страны — теми компаниями, с которыми работает наш отдел. Достаточно долго мы руководствовались принципом «единого окна»: закрепляли за одним менеджером реализацию разных сервисов в работе с клиентом. Такой подход приносил результаты и ежегодно обеспечивал нам кратный рост.
Почему решили уйти от принципа «единого окна»?
Со временем все отчетливее стали проявляться недостатки системы:
Поэтому несколько лет назад мы решили изменить вектор развития: разделили команды на продуктовые направления. Это оказалось верным решением. Сейчас у нас выделены пять крупных направлений, в которых работают сотрудники с высоким уровнем продуктовой экспертизы. Процесс горизонтального изменения структуры уже завершен, и мы наблюдаем прирост ключевых метрик: ARPU, NPS, CSAT.
Еще одним знаковым решением стало выделение отдельной функции — специалистов по сопровождению продаж. До их появления менеджер сам готовил договоры и первичные документы, решал множество технических вопросов. Такие рутинные задачи дополнительно нагружали менеджеров, что в итоге сказывалось на финансовом результате. Когда появились специалисты по сопровождению продаж, у менеджеров по продажам освободилось время для полноценного общения с клиентами, и результаты работы улучшились.
В планах у нас дальнейшие преобразования, связанные с ростом команды отдела. Наш принцип — «Нет ничего постоянного, кроме изменений». Особенно в продажах, особенно в ИТ.
- Длительный и трудоемкий процесс обучения менеджеров: каждому нужно было освоить и знать досконально как минимум 10 разных продуктов.
- Сложно поддерживать нужный объем знаний о продуктах.
- Выгорание менеджеров — как следствие первых двух причин.
Поэтому несколько лет назад мы решили изменить вектор развития: разделили команды на продуктовые направления. Это оказалось верным решением. Сейчас у нас выделены пять крупных направлений, в которых работают сотрудники с высоким уровнем продуктовой экспертизы. Процесс горизонтального изменения структуры уже завершен, и мы наблюдаем прирост ключевых метрик: ARPU, NPS, CSAT.
Еще одним знаковым решением стало выделение отдельной функции — специалистов по сопровождению продаж. До их появления менеджер сам готовил договоры и первичные документы, решал множество технических вопросов. Такие рутинные задачи дополнительно нагружали менеджеров, что в итоге сказывалось на финансовом результате. Когда появились специалисты по сопровождению продаж, у менеджеров по продажам освободилось время для полноценного общения с клиентами, и результаты работы улучшились.
В планах у нас дальнейшие преобразования, связанные с ростом команды отдела. Наш принцип — «Нет ничего постоянного, кроме изменений». Особенно в продажах, особенно в ИТ.
Из чего складывается доход менеджера по продажам?
Доход менеджера по работе с корпоративными клиентами складывается из оклада и премий.
Премирование квартальное. Чтобы получить премию в полном объеме, нужно выполнить все KPI. Их определяет руководитель на основании финансовых планов и в соответствии с общей стратегией компании. Помимо финансового плана, у нас есть еще смарт-задачи. Например, количество встреч с клиентами, которое нужно провести за квартал.
Мы отслеживаем, как сотрудник выполняет личный план и достигает поставленных целей. Обращаем внимание, выполняет ли он работу охотно, даже с удовольствием. Последнее очень важно, ведь если работа приносит радость менеджеру, это чувствуют и клиенты — тогда они максимально открыты и готовы делиться проблемами, озвучивать свои потребности.
Кроме того, в системе оплаты труда действует прозрачная система грейдирования: джун, мидл, сеньор. Есть критерии, при достижении которых менеджер растет профессионально и в уровне грейда, и, конечно, финансово.
Премирование квартальное. Чтобы получить премию в полном объеме, нужно выполнить все KPI. Их определяет руководитель на основании финансовых планов и в соответствии с общей стратегией компании. Помимо финансового плана, у нас есть еще смарт-задачи. Например, количество встреч с клиентами, которое нужно провести за квартал.
Мы отслеживаем, как сотрудник выполняет личный план и достигает поставленных целей. Обращаем внимание, выполняет ли он работу охотно, даже с удовольствием. Последнее очень важно, ведь если работа приносит радость менеджеру, это чувствуют и клиенты — тогда они максимально открыты и готовы делиться проблемами, озвучивать свои потребности.
Кроме того, в системе оплаты труда действует прозрачная система грейдирования: джун, мидл, сеньор. Есть критерии, при достижении которых менеджер растет профессионально и в уровне грейда, и, конечно, финансово.
Каков доход продажника? Можете назвать среднюю "температуру по больнице"?
Средний доход в месяц — 130 000–150 000 рублей. Потолка у нас нет. При заключении крупных сделок доход менеджера кратно вырастает. Как правило, это касается проектных продаж со сроком реализации 1–1,5 года.
Какая есть нематериальная мотивация для продажников?
Нематериальную мотивацию считаем важнейшим элементом стимулирования к эффективной работе. В первую очередь отмечу премию Corp Sales Oscar — ежегодную программу признания достижений сотрудников корпоративного сегмента. Победителями становятся менеджеры со всей России — те, кто показал лучшие результаты в различных номинациях.
Очень популярны федеральная и региональные программы «Одобрено Контуром»: раз в полгода награждают сотрудников, которые сумели выделиться на уровне всей компании, внесли самый существенный вклад в общее дело.
Наконец, существуют многочисленные конкурсы от продуктовых команд. За победу в программах признания выдаются ценные призы, сертификаты для покупок на маркетплейсах на внушительные суммы, уникальный мерч и обязательно — специальная награда «Одобрено Контуром» (OK!) в корпоративной социальной сети Контур.Стафф.
В Контуре развита культура благодарностей: если коллега помог, сотрудник оставляет ему благодарность на личной страничке в Стаффе. Это приятно, вдохновляет и мотивирует быть отзывчивым.
А еще в нашем отделе проходят внутренние конкурсы, и по итогам каждого квартала награждаются сотрудники, которые показали выдающиеся результаты.
Очень популярны федеральная и региональные программы «Одобрено Контуром»: раз в полгода награждают сотрудников, которые сумели выделиться на уровне всей компании, внесли самый существенный вклад в общее дело.
Наконец, существуют многочисленные конкурсы от продуктовых команд. За победу в программах признания выдаются ценные призы, сертификаты для покупок на маркетплейсах на внушительные суммы, уникальный мерч и обязательно — специальная награда «Одобрено Контуром» (OK!) в корпоративной социальной сети Контур.Стафф.
В Контуре развита культура благодарностей: если коллега помог, сотрудник оставляет ему благодарность на личной страничке в Стаффе. Это приятно, вдохновляет и мотивирует быть отзывчивым.
А еще в нашем отделе проходят внутренние конкурсы, и по итогам каждого квартала награждаются сотрудники, которые показали выдающиеся результаты.
Какие были ошибки в мотивации ранее, если были?
Изначально мотивация предусматривала только выполнение финансового плана и показателя «Время телефонных переговоров с клиентами». Но на практике выяснилось, что проведение встреч, особенно очных, в разы эффективнее по сравнению с общением по телефону. Благодаря личным встречам менеджерам легче установить контакт с клиентом и проще обсудить потребности. Таким образом повышается скорость и качество коммуникаций, и проекты реализовываются быстрее.
Сейчас в мотивацию заложена SMART-задача по количеству проведенных встреч: эта метрика, в числе прочих, позволяет результативнее управлять показателями выручки.
Сейчас в мотивацию заложена SMART-задача по количеству проведенных встреч: эта метрика, в числе прочих, позволяет результативнее управлять показателями выручки.
Куратор: Денис Каракин
Редактор: Эля Кузнецова
Над статьёй работали
Рекомендуемые статьи
