B2B продажи вдолгую: как Flocktory работает с Enterprise-клиентами

Потому что мы сейчас находимся преимущественно в сегменте Enterprise. Захватываем ещё middle-plus сегмент, но там не всегда можем быть полезны из-за стоимости нашего сервиса.

В нашем сегменте важно, чтобы человек, который начинал коммуникацию с клиентом, знакомился, заводил контакт — он же и был проводником по всем вопросам до подписания договора. Чтобы один менеджер рассказывал про продукт, решал первичные задачи, готовил дополнительную аналитику, был рядом и не передавал клиента никому другому до последнего момента, когда мы уже договорились о конкретной работе, согласовали сроки и цены.

Клиенты с нами в среднем 20 месяцев. Мы сразу проговариваем, что наш сервис и наши решения не подходят тем, кто планирует поработать месяц-два. Сотрудничество с нами всегда вдолгую: бесконечные тесты, гипотезы, проверки. И если заходить в проект — то хотя бы с горизонтом от полугода, чтобы понять, как отработает вся аналитика.

Средний цикл сделки составляет два месяца. Но это с того момента, как мы начали плотное общение с клиентом: созвонились, презентовали продукт, провели пресейл и технические встречи и закрыли сделку.

Но если говорить о полном цикле, то он может быть гораздо длиннее. Например, мы начали диалог, а потом у клиента сменилась команда — и коммуникация на какое-то время остановилась. Или начались переговоры, но бизнесу урезали бюджеты. Через какое-то время мы возвращаемся, и общение продолжается. В таком понимании вся сделка занимает больше времени, в среднем пять месяцев.

Так что мы внутри команды вывели два подхода к тому, как считать. Первый — от момента начала предметной коммуникации. Второй — как весь путь клиента от первого касания до подписания. Мы решили разделять эти два сценария и учитывать оба.

У нас всё по классике: старый добрый интернет — соцсети, сайты, LinkedIn, Userbox, внутренние знакомства на рынке, нетворкинг. Активно пользуемся различными телеграм-каналами — бизнесовыми, нишевыми, по разным сферам.

Наверное, всё, никаких особых секретов нет.

Ещё для нас важно ходить на мероприятия, нарабатывать там базу, просто общаться с людьми, знакомиться. Оттуда тоже почти всегда собираем лиды.

Ещё используем ИИ, но больше в рамках изучения каких-то вопросов, исследования бенчмарков по рынку, свежей аналитики по новой нише, куда мы ещё не ходили. ИИ нам нужен скорее для того, чтобы расширить кругозор и понять, куда можно пойти дальше.

Знаю ещё, что искусственный интеллект у нас активно используется в продуктовой команде — уже внутри самих модулей Flocktory, когда ребята работают с данными клиентов.

Мы замеряем количество новых лидов в работе, количество назначенных встреч и количество проведённых питчей. Считаем количество отправленных коммерческих предложений, количество сделок, сумму по отправленным КП и сумму по закрытым сделкам.

Эти данные отслеживаем ежедневно. С ребятами созваниваемся раз в неделю для координации и планируем, как будем действовать на следующей неделе, отталкиваясь от результатов предыдущей.

Если говорить про более крупный срез, у нас есть квартальные встречи. Там мы с командой смотрим динамику за прошедший квартал: оцениваем, как менялась воронка, смотрим конверсии из этапа в этап.

Например, у кого-то конверсия из лида во встречу стабильно 50%. Это может говорить о том, что человек подбирает качественную базу. А у кого-то первая конверсия — 30%, то есть из 10 лидов только 3 доходят до встречи. Соответственно, смотрим, что можно сделать: пообщаться друг с другом, переопылиться, понять, у кого какие есть лайфхаки, как увеличивать конверсию на каждом отдельном этапе воронки.

У нас есть описанный бизнес-процесс: take-over. Это документ с чек-листом, в котором мы подробно фиксируем, с кем из команды клиента уже пообщались, что это за человек, какие к нему подходы, какие задачи успели посчитать на установочной встрече и на питче. Часто описываем и общую ситуацию в компании: какая структура, кто за что отвечает, к кому с какими вопросами можно приходить. Указываем, как человек предпочитает общаться — по телефону, в чате, по почте или в Telegram.

Сначала мы проводим внутреннюю встречу с аккаунт-менеджером и передаём ему максимально полную информацию, потому что дальше именно он будет регулярно созваниваться с клиентом, и для него важно заранее знать особенности взаимодействия.

После этого аккаунт-менеджер у себя внутри системы создаёт клиента: заводит под него нужные тикеты, настраивает личный кабинет.

Потом мы выходим на общую встречу с клиентом, где BDM официально передаёт клиента аккаунт-менеджеру, знакомит их между собой. Аккаунт-менеджер уже заранее подготовлен — он знает все нюансы, понимает, как выстраивать коммуникацию. На этой встрече стороны договариваются, как дальше будет строиться работа: какие у нас SLA (Service Level Agreement), кто кому пишет, где и как часто, кто за что отвечает. Мы очерчиваем границы ответственности, договариваемся, кто и где подхватывает какие задачи. Всё максимально прозрачно.

Аккаунты занимаются допродажами, конечно. У них есть отдельный план по допродажам, потому что именно аккаунты всегда на связи с клиентом, «на короткой ноге». У них регулярные созвоны — раз в неделю или раз в две недели. А у менеджера по продажам к этому моменту уже гораздо меньше влияния на партнёра, чем у аккаунта. Именно аккаунт считывает новые задачи клиента в процессе взаимодействия.

Обычно это происходит так. Например, мы продаём персонализацию для сайта. В какой-то момент выясняется, что к празднику — например, к Чёрной пятнице или Новому году — нужна геймификация. Это уже зона ответственности аккаунта: он организует отдельную встречу, запрашивает у клиента вводные, логику игры и допродаёт другой модуль нашей системы.

Бывает и так, что клиент изначально работает с нами по онлайн-персонализации сайта, но потом приходит с запросом на продуктовую персонализацию — например, хочет провести A/B-тесты. В этом случае аккаунт может допродать и A/B-тестирование.

Здесь важно отметить, что иногда аккаунт делает это сам, а иногда привлекает BDM. Это зависит от сложности сделки. Если сделка непростая — с несколькими инициаторами, сложными документами, долгим циклом, — то аккаунт зовёт менеджера по продажам на помощь. А если задача типовая, например, просто индексация цены текущего модуля на 15–20%, то аккаунт спокойно делает всё сам.

Как и в большинстве компаний, есть оклад и бонусная часть.

Оклад зависит от грейда, на который приходит менеджер. Мы берем и на junior-позиции. Вернее, не совсем junior в классическом понимании — для нас это позиция, где у человека есть хотя бы год-полтора опыта в B2B-продажах. Нам важен хороший чек, и мы готовы доучивать новичков: давать знания по нашей сфере, маркетингу, продукту.

Бонусная часть — это просто процент от выручки, которую приносит клиент в первые три месяца.

Если смотреть на «среднюю температуру по больнице», совокупный доход менеджера получается где-то 350–400 тысяч рублей в месяц.

У нас много неформального общения. Примерно раз в месяц стараемся устраивать какие-то мероприятия в офисе. Раз в квартал — какие-то крупные вечеринки, тусовки. Это нужно, чтобы ребята знакомились, "опылялись" друг от друга: делились связями, интересами, идеями.

В компании у нас примерно 200 человек. Многие работают на удалёнке или в гибридном формате. Люди приезжают из разных городов, из разных стран — и когда все собираются, получается классное комьюнити. Я знаю, что для многих это реально сильная мотивация.

Ещё к нематериальной мотивации можно отнести помощь в построении личного бренда. Мы поддерживаем участие в обучениях, конференциях, митапах. Конечно, в первую очередь это помогает организовывать холодный поиск, но и в целом прокачивает человека. Ребята строят личный бренд, развивают нетворк, становятся узнаваемыми на рынке. Это помогает и с карьерным ростом, и с поиском новой роли.

Есть ДМС, компенсации обучения, компенсации спорта. Мы не преподносим это как нематериальную мотивацию — для нас это скорее база. Но ребята всем этим активно пользуются: регулярно заказывают обучение или раз в год могут компенсировать спортивные товары — на сумму до 20 тысяч рублей.

Здесь, наверное, нужно начать с того, что у нас во Flocktory два бизнес-стрима: Performance и MarTech. Я отвечаю за продажи MarTech-направления.

Раньше, до января 2024 года, всё было вперемешку. Менеджер мог выполнять свой финансовый план, продавая и тот, и другой продукт. Естественно, возникали ситуации, когда продавали не то, что нужно бизнесу, а то, что продать было проще и удобнее. Наверное, это и было главной ошибкой.

Сейчас мы разделили направления. За стримы отвечают отдельные лиды, и продают разные команды. Так мы повысили экспертность, и стало легче отслеживать и корректировать результат. Ребята конкурируют между собой только внутри одного стрима, одного продукта.

За счёт этого разделения и более точной проработки внутри каждого продукта мы круто приросли именно в перформансе — по внутренним показателям, выручке, числу презентаций и продуктовым метрикам.

Наличие опыта в B2B — это главный маркер, основа. Что ещё для меня важно как для руководителя и чего я жду от менеджера по продажам?

Важно, чтобы человек легко устанавливал контакт, и это не было для него сложностью или барьером. Менеджер по продажам точно должен быть эмпатичным и улыбчивым. Обязательно с широким кругозором — чтобы мог поддержать любой разговор. Не обязательно глубоко разбираться в теме, но хотя бы легко включиться в диалог.

Ещё для меня важное качество — «горящие глаза» и интерес к миру. Для HR это всегда сложный фильтр: как замерить, как это определить? А мне нужно, чтобы у человека было увлечение — что-то помимо работы. И тут может быть всё что угодно: кто-то играет на гитаре, кто-то собирает кубик Рубика, кто-то учит языки, путешествует, кто-то возится с машинами, кто-то занимается спортом. Круто, когда у человека есть какая-то область, в которой он разбирается, чем-то увлечён. Это многое говорит о нём.

Если говорить про харды, то, конечно, важно, чтобы человек умел искать контакты вхолодную. Чтобы знал хотя бы 10 способов найти номер телефона. Если не телефон — то почту, если не почту — адрес, если не адрес — номер телефона коллеги. Это базовые вещи. Если ты не знаешь, как найти контакт, то дальше, вероятно, будет ещё сложнее.

Наверное, это всё. Основные вещи, которые нам важны, чтобы случился мэтч — и мы поработали вместе.

Продажи — это достаточно эмоциональная сфера. Очень много информации приходится перерабатывать, много коммуникаций с людьми. От выгорания и усталости никуда не деться. Но мы с этим умеем работать, в том числе с помощью инструментов финансовой и нематериальной мотивации.

В среднем цикл жизни менеджера по продажам внутри Flocktory — где-то 2,5–3 года. Но при этом в компании есть много ребят, которые работают по пять лет и больше. Так что у нас в целом не та компания, где большая текучка.

Важно понимать и масштаб: у нас не огромный рынок. Нам не нужно нанимать по 15–20 менеджеров в отдел. Наша история про штучное количество людей: 3–5 менеджеров, которые в силах охватить весь таргет-лист и отработать по нему. К команде мы относимся не просто как к функциям, а как к людям: нам важно работать с настроением менеджеров, понимать, как у них дела, держать руку на пульсе. Если что-то идёт не так, стараемся вовремя среагировать: бывает, меняем вектор задач, переключаем человека на что-то более интересное. Часто получается заметить и предотвратить выгорание ещё до того, как всё зайдёт в какой-то негативный сценарий.

Карьерная лестница есть, сто процентов. Один из последних кейсов: я к себе в продажи забрал крутого парня из команды аккаунт-менеджмента. Он проработал там около пяти лет, у него был большой портфель клиентов, серьёзный опыт, но ему захотелось чего-то нового — попробовать себя в продажах.

Мы организовали для него классный, плавный переход: он мог какое-то время совмещать работу аккаунт-менеджера и менеджера по продажам. Это дало возможность взвешенно подойти к решению, понять, где комфортнее. В итоге человек выбрал команду продаж — и сейчас показывает очень крутые результаты.

Если говорить не о горизонтальном, а о вертикальном росте, то таких примеров у нас тоже много. Например, наш аккаунт-директор пришёл в компанию обычным аккаунт-менеджером и за шесть лет дорос до директорской позиции. Такая вот история успеха.