Управление компанией: путь от менеджера по продажам до Генерального директора

Если говорить о продажах, я всегда считал их ключевой функцией любого бизнеса. Любой управленец, по моему мнению, обязан быть хорошим менеджером по продажам. Это базовый навык для управления, построения карьеры и, конечно, предпринимательства. Если ты не умеешь продавать и вести переговоры, тебе будет сложно как в бизнесе, так и в жизни.

Продажи — это про коммуникацию, умение находить общий язык и понимать потребности людей. А это нужно везде: от бытовых ситуаций до профессиональной сферы. Навык вести переговоры помогает в любой роли — будь то сотрудник, руководитель или бизнесмен. Возможно, у меня с самого начала был коммерческий склад ума, поэтому я начал именно с продаж. Этот интерес органично перерос в проекты и бизнесы, которые я запускал.

Мой путь в продажах — это про чистую практику. Я знаю, как всё работает изнутри: какие бывают возражения у клиента, что его может не устраивать и что он действительно хочет. Это понимание позволяет мне говорить с командой на одном языке и видеть проблему с обеих сторон.

Например, если мы проигрываем важного клиента, я могу проанализировать причины. Это может быть объективная ситуация, когда мы реально не можем удовлетворить запрос, или сложности в коммуникации, когда менеджер по продажам не смог донести ценность продукта. Благодаря своему опыту я понимаю, где искать слабые места: в продукте, процессе или презентации.

Ещё один важный момент — это знание процессов. Я прекрасно понимаю, сколько звонков человек может сделать за день и сколько из них реально будут целевыми. Поэтому мне сложно «продать» оправдания вроде «мы работаем на максимум». Я вижу реальную эффективность и знаю, где есть возможности для роста.

Этот опыт помогает не только оценивать работу команды, но и мотивировать её. Когда ты сам проходил через те же трудности, ты лучше понимаешь, как поддержать, где подбодрить и где поставить правильные ориентиры.

Первый принцип, который сформировался ещё в начале пути, — быть экспертом в том, что продаёшь. Я всегда работал со сложными продуктами и услугами и понял, что ключ к успеху в продажах — это не «впарить», а помочь. Настоящий менеджер по продажам — это человек, который разбирается в продукте настолько глубоко, что способен консультировать клиента, искать решение его проблем.

Если ты приходишь к клиенту с мыслью «смотри, какая у нас классная штука, дешевая и красивая», это может сработать, но вероятность успеха невысока. Но если ты начинаешь с вопросов: Какие у вас задачи? Почему вы обратились к нам? Что вам нужно решить? — тогда ты выстраиваешь общение, построенное на доверии. Разбираясь в болях клиента, ты предлагаешь решение, которое закрывает его запросы. И если это решение — твой продукт, тогда выгоду получает и клиент, и ты. Это работает на всех уровнях: клиент остаётся довольным, растёт его лояльность, и это напрямую влияет на результаты продаж.

Второй принцип — win-win. Это не просто подход, это основа долгосрочных отношений. Если ты думаешь только о своей выгоде, можешь выиграть здесь и сейчас, но на долгосроке такая стратегия не работает. Когда же ты находишь способ создать ценность для обеих сторон, это закладывает прочный фундамент для сотрудничества.

Win-win — это не про жертвы или уступки, а про баланс. Ты защищаешь свои интересы, но при этом делаешь всё, чтобы партнёр тоже получил выгоду. В итоге такие отношения работают как в продажах, так и в жизни: ты создаёшь устойчивую систему, где все участники взаимодействия чувствуют себя в плюсе.

Эти два принципа — экспертиза и взаимная выгода — на мой взгляд, универсальны. Они остаются актуальными всегда, потому что помогают выстраивать не просто сделки, а эффективные, долгосрочные отношения.

Всё начинается с базового принципа: хороший менеджер по продажам должен понимать, что его успех — это результат его усилий. «Волка ноги кормят» — эта установка лежит в основе профессии. Если ты продаёшь много, ты зарабатываешь много. Но здесь есть важный момент: не у всех есть амбиции, чтобы стремиться к большему. Без амбиций менеджеру по продажам сложно быть успешным, потому что продажи требуют внутреннего драйва, желания двигаться вперёд и расти.

Изначально многие приходят в продажи с простой целью: заработать. Это логично, ведь продажи часто предлагают высокий уровень дохода. Но по мере накопления опыта понимаешь, что есть два пути: первый — продавать ради продажи, закрывать сделки любой ценой, и это принесёт тебе, скажем, X. Второй — продавать с эмпатией, выстраивать долгосрочные отношения, быть полезным клиенту. Этот подход приносит не только финансовый результат, но и репутацию, которая работает на тебя на горизонте нескольких лет.

Здесь важно ещё одно: глубина экспертизы. Если ты разбираешься в своём продукте, то просто не сможешь подходить к делу с позицией «лишь бы продать». Ты понимаешь, как твой продукт может решать задачи клиента, и это становится твоей точкой опоры.

Конечно, бывают ситуации, когда человек оказывается в компании или на рынке, где приходится продавать откровенно слабый продукт. Здесь всё зависит от выбора самого человека. Можно продолжать «впаривать», тратя своё время — а это ведь главный ресурс. А можно найти место, где продукт действительно стоящий. Тогда твои усилия приносят радость клиентам, выгоду бизнесу и, что важно, удовлетворение и деньги тебе самому.

В итоге мотивация меняется: от желания просто заработать ты переходишь к пониманию ценности своей работы. Но для этого нужно выйти за рамки и задуматься о том, что ты создаёшь и для себя, и для клиента.

На мой взгляд, ключевой навык, который остаётся неизменным, — это умение продавать. Причём под продажей я понимаю не только закрытие сделок, но и способность доносить ценность: идей, решений, продукта или даже видения компании. Это также напрямую связано с мастерством ведения переговоров. Я твёрдо убеждён, что любой управленец, вне зависимости от специализации — коммерческий, технический или маркетинговый директор — должен быть хорошим менеджером по продажам. Это базовый навык, который помогает выстраивать карьеру и достигать целей.

Второй важный навык — эмпатия. На топ-уровне это не просто полезное качество, а настоящая стратегическая необходимость. Когда ты умеешь встать на место собеседника, понять его боль, мотивацию и цели, это облегчает решение любой задачи — от конфликтных ситуаций до принятия сложных управленческих решений. Эмпатия помогает не только находить общий язык с людьми, но и видеть в проблеме не угрозу, а возможность.

Ещё я бы отметил умение выстраивать доверительные отношения. На протяжении всей карьеры я замечал, что доверие — это то, что укрепляет связи внутри команды, с клиентами, партнёрами и даже конкурентами. Ты можешь быть сколь угодно харизматичным и напористым, но если тебя не воспринимают как человека, который держит слово и понимает чужие интересы, всё это не будет работать в долгую.

Наконец, важно постоянно учиться: тот, кто останавливается в своём росте, быстро теряет позиции. Навыки управления и продаж со временем трансформируются, но их основа остаётся прежней: умение видеть суть, говорить с людьми на их языке и находить баланс между своими целями и выгодой для всех участников процесса.

Всё это не универсальные формулы, а скорее набор ориентиров, которые помогают оставаться эффективным на протяжении всей карьеры.

Начну со второго вопроса. Однозначно, не всем. Здесь всё упирается в личные амбиции и интересы. Хороший менеджер по продажам, как правило, мотивирован деньгами и результатом. Если человек эффективно зарабатывает, кайфует от процесса и это не приводит к выгоранию, зачем менять то, что работает? Бывает, что отличные менеджеры начинают строить карьеру в управлении, но сталкиваются с тем, что это совсем другой уровень задач и ответственности. Управление требует других навыков: планирования, работы с командой, умения ставить задачи и выстраивать процессы. И не всем это интересно или комфортно.

Я видел немало случаев, когда из звёздных менеджеров по продажам пытались делать руководителей, и это не срабатывало. Они выгорали, теряли мотивацию, потому что не могли адаптироваться к новому формату работы. И в итоге либо уходили из компании, либо переходили на горизонтальные позиции, где снова могли сосредоточиться на продаже, но уже без прежнего огня.

Что касается моего опыта, мне всегда было комфортнее создавать что-то своё, чем вписываться в заданные рамки. Думаю, это связано с моими амбициями и стремлением реализовать себя не только финансово, но и личностно. Руководящая позиция для меня — это возможность делать что-то большее: строить процессы, задавать вектор, развивать команду и добиваться не только своих целей, но и успеха для компании в целом.

Мне нравится видеть, как растут люди, как они достигают своих результатов благодаря выстроенной мной системе. Это даёт не меньше удовлетворения, чем личные продажи. Но здесь важно понимать: такой формат подходит не всем. Это нормально, что кто-то хочет оставаться в роли исполнителя и при этом быть лучшим в своём деле. Руководство — это выбор, а не обязательный этап в карьере.

Я всегда считал, что хороший менеджер по продажам может продавать что угодно, если разберётся в продукте. Будь то квартиры с высокой маржой или скрепки, где успех зависит от объёма продаж. Главное — понять, что ты продаёшь, и найти подход к клиенту.

Диджитал привлекал меня задолго до Calltouch. Когда я ещё работал в металлургии, я интересовался технологиями и запускал свои небольшие проекты, связанные с интернетом и IT. Это был интуитивный выбор: я видел, как стремительно растёт рынок, как всё больше компаний уходят в онлайн, и понимал, что за этим будущее. Без диджитала сейчас уже невозможно представить бизнес: если тебя нет в интернете — тебя просто нет.

Когда я оказался в Calltouch, у меня уже был опыт своих стартапов. Какие-то выстрелили, какие-то — нет, но это помогло мне набраться уверенности в диджитале. Calltouch стал для меня логичным шагом: я увидел продукт, который уже нашёл свой рынок, имел спрос, но ещё не вышел на серьёзный масштаб. Компания на тот момент уже прошла «долину смерти» — период, когда стартап борется за выживание, — и это давало уверенность в стабильности.

Мы быстро удвоили продажи — буквально за три-четыре месяца. Это получилось за счёт системного подхода: выстроили процессы, внедрили методологию, которая сделала работу отдела продаж понятной и управляемой. По сути, неважно, что продавать: арматуру вагонами или сложный SaaS-продукт вроде коллтрекинга. В обоих случаях ключевое — умение выстраивать систему, понимать клиента и находить решения для его задач.

Calltouch стал для меня примером того, как можно соединить опыт из разных сфер и применить его в новой области. Это был интересный вызов, который только укрепил мою уверенность в универсальности подходов к продажам и управлению.

Основной драйвер для меня — это постоянные изменения и новые вызовы. Calltouch за эти 10 лет ощущается как несколько разных компаний. Мы невероятно гибкие и динамичные: за это время создали более 30 продуктов. Каждый новый продукт — это своего рода стартап внутри компании. Начинаешь с идеи, разрабатываешь, выводишь на рынок, выстраиваешь маркетинг и продажи. Это постоянное движение вперед, где нет рутины и однообразия.

Плюс, наша история — это не только про развитие продуктов, но и про изменения в масштабах компании. За последние годы дважды менялись акционеры: в 2020 году нас купил Манго Телеком, а недавно — Ростелеком. Смена владельцев всегда влечет за собой перестройку процессов, изменение подходов и новые правила игры. Это создает «здоровую движуху», где ты постоянно адаптируешься, осваиваешь что-то новое и находишь возможности для роста.

Ты просто не успеваешь заскучать, потому что у тебя всегда есть новая задача, свежий вызов или проект, который нужно прокачать. Когда видишь, как твои усилия трансформируют продукт и влияют на рынок, это заряжает энергией и подтверждает, что ты движешься в правильном направлении.

Если сравнивать Calltouch 10 лет назад, когда я только пришел, и нынешний Calltouch, под конец 2024 года, главное различие — это масштаб. Мы прошли путь от небольшой команды, которая только искала свои первые решения, до компании, создавшей более 30 продуктов, работающей с крупными клиентами и привлекающей внимание больших игроков.

Но при всем этом изменении масштабов и процессов, главное, что осталось неизменным, — это наш культурный код. Основные принципы, на которых строилась команда, до сих пор живы. У нас сохранился тот самый стартаперский дух, где все держится на энергии, гибкости и дерзости. Индекс удовлетворенности сотрудников у нас сейчас 70 при бенчмарке по рынку в 36.

Конечно, с интеграцией в большие корпорации появились новые вызовы. Некоторая бюрократия и корпоративная культура влияют на нашу "стартаповость", но мы держим баланс, боремся за то, чтобы оставаться динамичными и нестандартными, несмотря на изменения.

Именно эта способность сохранять дух и ценности, даже когда мы растем и меняемся, делает нас особенными. Calltouch остается местом, где хочется работать, расти и быть частью чего-то действительно важного.

Когда речь идет о том, кого взять в команду, я понимаю, что процесс не всегда идеально выстроен по книжке. Мне никогда не нравились стандартные вопросы на собеседованиях: «Назови свои сильные и слабые стороны», «Расскажи о каком-то успешном кейсе» и так далее. Мне всегда казалось, что кандидат просто подготовится, выучит эти фразы и даст тебе идеально отработанный ответ, но по сути не расскажет ничего важного. Это как-то не отражает реальную ценность человека.

С годами я пришел к тому, что ключевое — это соответствие культурному коду компании и ценностям, которые мы придерживаемся. Нанимая человека, я прежде всего смотрю на то, насколько мне комфортно с ним общаться, насколько он «свой». Я всегда чувствую, что если человек будет своим в коллективе, то взаимодействовать с ним будет легко и приятно. Даже если он сильный профессионал, важно, чтобы он подходил культуре компании, понимал ее дух и был готов разделить цели и задачи команды.

Конечно, на это накладываются и профессиональные достижения, опыт, компетенции, но для меня это вторично. Например, когда я нанимал ключевых людей, я больше ориентировался на софт-скиллы кандидатов и свои ощущения, чем на заученные формулы собеседования.

Сейчас процесс найма стал гораздо более системным. Мы тестируем, адаптируем и обучаем новых сотрудников, особенно когда речь идет о менеджерах по продажам. Раньше мы брали практически всех с минимальными требованиями, а сейчас мы значительно увеличили требования и усилили процесс отбора, чтобы знать, что человек не только компетентен, но и подходит по ценностям.

Для меня важно, чтобы человек был частью команды, чтобы вместе мы могли расти и развиваться.

Моя главная рекомендация — всегда делать больше, чем требует твоя должность. Это ключевое правило, которое работает в любой сфере, особенно если ты хочешь стать успешным руководителем. Я часто вижу людей, которые считают, что их работа ограничивается четким списком обязанностей. Они выполняют только то, за что им платят, и часто отказываются от задач, которые выходят за рамки их функционала. Но таких людей не может быть много на руководящих позициях.

Если твоя цель — вырасти в менеджеры, коммерческие директора или на другую управленческую роль, ты должен понимать: чтобы быть заметным и успешным, нужно выходить за пределы своей текущей работы. Ты должен делать больше, чем просто ежедневные задачи. Например, если тебе поручено сделать 50 звонков в день, сделай 60. Если нужно назначить 5 встреч, сделай 7. Это простая математика, но она работает.

В реальной работе всегда появляются дополнительные задачи, которые выходят за рамки основных обязанностей. Нужно собрать информацию, провести исследование, договориться с коллегами из других отделов или помочь с какими-то срочными задачами. Эти дополнительные шаги показывают, что ты готов брать на себя больше ответственности и ты вовлечён в процесс.

Только те, кто не ограничивается очерченными "стандартными рамками", а готовы делать больше, становятся заметными в компании. Их начинают замечать и активно предлагают им новые возможности и позиции.

Это непростой вопрос, и, возможно, тут стоит обратиться к психологам, а не к советам из серии «что делать». Но, если говорить о практическом подходе, то в первую очередь нужно честно проанализировать свою ситуацию и понять, что именно не устраивает.

Если не нравится управлять людьми, а ты стал руководителем по необходимости, например, ты был менеджером по продажам, потом тебя сделали руководителем группы, и теперь чувствуешь, что это тебе не подходит. В таком случае важно понять, что для тебя важнее: выполнять свои привычные задачи или расти в управленческой роли. Возможно, стоит обсудить это с руководством и предложить вариант, где ты остаешься более вовлечённым в свою текущую работу, но, возможно, с меньшими обязанностями как управленец. Иногда просто нужно переформатировать ожидания и найти баланс.

Если тебе некомфортно общаться с подчинёнными, это другой случай, когда ты — интроверт, и тебе тяжело проводить ежедневные встречи с командой, разговаривать один на один. Если ты понимаешь, что это вызывает стресс, важно понять, что ты можешь сделать для себя, чтобы улучшить ситуацию. Возможно, стоит работать над собой, выходить из зоны комфорта. Однако если ты ощущаешь, что это совсем не твоё и ты не хочешь и не можешь адаптироваться, возможно, стоит пересмотреть свою роль. Есть ситуации, когда нужно просто вернуться к своей прежней роли или поискать компанию, где твои сильные стороны ценятся больше.

Если тебе не нравится стиль управления начальника. Бывают случаи, когда твой руководитель ведёт себя агрессивно, навязывает жёсткий стиль работы или плохо управляет командой. Это может вызывать неприятие управленческой роли, если до этого ты был в более комфортной обстановке. В таком случае можно попробовать обсудить свои ощущения с руководителем, понять, есть ли возможность изменить подход к управлению, или если это невозможно — подумать о смене работы.

Универсального решения нет, нужно понимать, что не все ситуации одинаковы. Главное — честно разобраться в себе и понять, что тебе не подходит. Важно осознавать, что это нормально — не всем стоит расти в управленцы, и возвращение в прежнюю роль или поиск нового пути тоже вполне приемлемы.

В умении искать выходы из сложных ситуаций, принимать решения и, что важнее всего, брать на себя ответственность за эти решения заключена особая ценность. Эти три качества тесно связаны между собой и образуют то, что я бы назвал "суперсилой".

Когда ты работаешь в разных по масштабу компаниях, начинаешь замечать, как важность этих качеств проявляется на разных уровнях. Работая сначала в стартапе, потом в растущем бизнесе, затем в компании, которую приобрела крупная корпорация, и в конце концов в госкомпании, понимаешь, что процессы и способы принятия решений сильно различаются в зависимости от масштаба.

В маленькой компании решение можно принять быстро, без множества согласований, а вот в большой структуре приходится собирать множество людей, проводить совещания и ждать одобрений. Чем больше компания, тем больше бесполезных встреч, тем сложнее взять на себя ответственность. В такой ситуации очень важно, чтобы кто-то из руководителей взял на себя лидерство и сказал: «Я беру ответственность, будем делать так». Это делает процесс гораздо быстрее и эффективнее.

Для меня важное открытие — это осознание того, что в большинстве случаев плохое решение лучше, чем отсутствие решения. Когда ты сталкиваешься с проблемой и нужно что-то изменить, важно выбрать путь, даже если он кажется не идеальным. Множество совещаний, обсуждений и исследований, которые не приводят к конкретному действию, замедляют компанию. Лучше сделать этот неуверенный шаг, чем тянуть время и оставлять все в неопределенности.