Как увеличить конверсию во входящих продажах с 35% до 77%

Мы начинали со средней конверсией 34-35%, но захотели большего и стали разбираться: слушали звонки, наблюдали, как клиент идёт по воронке. Мы контролировали всё, что можно контролировать. У менеджеров по продажам появился чек-лист с указаниями — что обязательно проговаривать в каждом звонке. У каждого этапа в чек-листе был свой условный «вес», звонки прослушивались, и менеджер по продажам получал оценку за каждый звонок.

Первое, что мы поняли, когда начали слушать звонки, — менеджеры по продажам часто пропускали важные этапы. Например, у нас есть лицензии на месяц, что увеличивает риск ухода клиента и требует дополнительных усилий от менеджера каждый месяц. Есть длительные лицензии на 3, 6 и 12 месяцев, но их предлагали не всегда.

Менеджеры по продажам также не выясняли, с кем они разговаривают, — какая у человека роль в компании. И не подводили итоги разговора, не назначали дальнейшие действия. Клиент говорил: "Спасибо, я подумаю", — и на этом всё. А что дальше — было непонятно.

Такие моменты стали основой чек-листа. Это критически важные этапы воронки продаж, без которых нельзя прогнозировать результаты. Мы добавили пункты для выявления потребностей и целей клиента. Бывали ситуации, когда менеджер по продажам час отвечал на вопросы человека, который просто интересовался для знакомого — нецелевой клиент, а время потеряно.

Ещё мы внедрили предложение дополнительных продуктов и услуг, чтобы увеличить средний чек. Вначале список был довольно длинным, но потом мы смотрели на реакцию клиентов и убирали лишнее. В итоге чек-лист стал логичным и удобным.

Каждый звонок оценивается, и эта оценка влияет на мотивацию в конце месяца. Если менеджер по продажам не справился, он лишается части своей премии. Это сразу дало результаты, так как никто не хотел терять деньги.

Когда мы начали замерять её осознанно, она была 34-35% в среднем, сейчас она на уровне 77 % и 80% в пике.

Да, и это отразилось на обороте отдела входящих. Мы серьёзно выросли, хотя количество лидов не увеличилось. Когда ушёл Google, например, количество лидов просело — он приносил много качественных, а в Яндекс они не ушли. Но именно тогда мы научились работать с тем, что есть, и это помогло пережить спад.

Прослушиванием звонков занимался отдельный человек — его специально наняли для этой задачи. К тому же, он мог отправить менеджера дорабатывать звонок, если что-то было упущено.

В принципе, да, именно так. Звонки обязательно нужно слушать. Сейчас у нас это делает ИИ — он генерирует summary и выставляет оценку. Мы пока тестируем этот подход, ещё не внедрили системно, но стремимся к этому.

Такого резкого падения с 70% до 50% не было, но похожие ситуации случались. Цифры называть не буду, но в какой-то момент мы заметили снижение конверсии, что сразу отразилось на деньгах. Причина оказалась простой — ослабление контроля.

Менеджеры по продажам в отделе работают по 3 года минимум, к ним было доверие, и казалось, что можно меньше их контролировать. Однако расслабление сразу сказалось на результатах. Это, кстати, стало одним из стимулов для автоматизации прослушивания звонков.

Потенциальных клиентов гораздо больше, чем тех, кто сам пришёл и попал на входящие продажи. Чтобы дотянуться до этой аудитории, мы используем маркетинг и холодные продажи.

Холодные продажи запускались сложно. Сначала у нас не получалось, потому что мы экономили и ожидали результата с минимальными затратами. Нанимали 2-3 человек, вкладывались в обучение, но один не выдерживал и уходил, другого приходилось увольнять. В итоге оставался один сотрудник, а с таким подходом рост невозможен.

Хотя многие, кого мы набирали, впоследствии вырастали внутри компании, создать полноценный отдел продаж не удавалось. В какой-то момент мы решили изменить стратегию и начать набирать сразу много людей. Сейчас мы придерживаемся этого подхода: проводим массовые собеседования, собираем не меньше 10 человек за раз. Устраиваем большую презентацию, показываем офис, рассказываем о продукте и работе. А после этого беседуем детально с теми, кто остался, и они становятся стажёрами.

Мы научились окупать новичка с первого месяца. Со второго месяца сотрудники начинают нормально зарабатывать, некоторые даже перевыполняют планы. На старте, примерно в течение квартала, мы освоили это. Дело в том, что у нас нет гигантских окладов, но мы предоставляем конкурентный продукт, обучение и хорошую команду, что помогает людям раскрыться быстро.

Мы пробовали работать с разными кандидатами — как с опытными, так и с теми, кого переманивали, предлагая высокие оклады. Однако чаще всего с такими сотрудниками не складывалось. Вместо этого мы собрали более простую команду и уделили больше времени созданию коллектива и нематериальной мотивации. Я считаю, наш успех в том, что у нас есть отдел продаж, который, по сравнению с конкурентами, небольшой — всего 13-14 человек.

Это включает все продажи. Во входящих продажах у нас всего 3-4 сотрудника, остальные работают в холодных продажах. Мы планируем увеличить их количество до 16 человек до конца года, а в будущем — значительно расширить штат.

Одно собеседование требует поиска кандидатов и согласования времени, и человек может не прийти. Сейчас мы не ищем сотрудников с большим опытом; часто нанимаем тех, у кого его вообще нет. Мы оцениваем, как человек разговаривает, ведет себя и реагирует на сложные вопросы.

Опыт помогает понять, в кого стоит инвестировать. В нашем отделе много людей, которые раньше не занимались продажами. Обычно это молодые люди с желанием работать и зарабатывать. Поэтому искать по одному кандидату неэффективно.

У нас задача быстрее набирать сотрудников, и это возможно только через массовые собеседования. Мы планируем проводить 3-4 таких мероприятия в месяц и оставлять около половины из них в качестве стажеров. Такой подход к найму помог нам увеличить число сотрудников и сформировать команду, где начинается здоровая конкуренция.

Наши сотрудники работают в Битриксе, который полностью настроен и автоматизирован, что делает ошибки практически невозможными. Их задача — соблюдать регламенты и следовать чек-листам. Мы используем все функции Битрикса, включая роботов, которые сигнализируют о нарушениях сроков и этапов.

Эта система работает, потому что мы уделяем много внимания нематериальной мотивации и тимбилдингу. Наш отдел продаж напоминает мини-секту: мы проводим много выездных мероприятий — от лепки посуды до страйкбола и картинга. Сотрудники сами организуют квесты и конкурсы, поют и читают рэп. Мы поддерживаем любые их инициативы.

Также внутри команды проводятся соревнования с награждением грамотами и кубками. У нас много активностей, благодаря которым сотрудники идут на работу с удовольствием. Хотя другие отделы недоумевают, для нас главное, что сотрудники чувствуют себя частью команды и полны энергии.

Кроме того, у нас есть карьерная лестница для менеджеров по продажам. Каждый понимает, как может вырасти в компании: мы расписали этапы на три года — в финансовом плане, функционале и управлении. Эта информация визуально представлена на стене, и каждый менеджер по продажам двигает своего человечка по этапам. Это работает: сотрудники заинтересованы в росте, кто-то хочет зарабатывать, кто-то — управлять, и они понимают, что для этого нужно делать.

Сотрудники постоянно проводят брейнштормы, обсуждая, что еще интересного можно сделать, поскольку некоторые идеи перестают работать. Здесь важна постоянная работа с менеджерами: нельзя обучить один раз и забыть — это непрерывный процесс. Важно, чтобы команда была сплоченной и чтобы сотрудники приходили на работу не только из-за денег.

Холодные продажи в малом и среднем бизнесе не обеспечивают гигантских зарплат, и таких зарплат на постоянной основе никогда не будет. Средний чек невысокий. Мы работаем над его увеличением, но существенно повысить его не получится, так как это не Enterprise — там другие законы.

Таким образом, текучка в отделе продаж у нас почти нулевая. Она возникает только на этапе набора стажеров, из которых половина может уйти, но те, кто начинают работать, остаются надолго. Они получают результаты, потому что понимают, что нужно делать. Это своего рода конвейер, который мы можем дальше масштабировать, чем сейчас и занимаемся.

Основная сложность холодных продаж — это выход на лицо, принимающее решения (ЛПР). Дальше все процессы отработаны. Мы стараемся формировать базы, по которым можно звонить, и делаем их более теплыми. Например, участвуя в крупных конференциях, мы приобретаем контакты и стремимся их получать везде, где это возможно. Наша задача — насытить базы разными ЛПР, так как, когда менеджеры по продажам выходят на ЛПР, у них все получается гораздо проще.

Мы ищем различные инструменты для получения или обогащения базы контактов, добавляя к ним холодные данные, поскольку крупных теплых баз в открытом доступе не так много. В работе с этапами воронки особенных сложностей нет — все довольно стандартно. Мы контролируем и обучаем сотрудников: они постоянно работают со скриптами, которые охватывают все действия. Хотя скрипты не идеальны, ключевые этапы они знают наизусть.

Ежедневно мы обсуждаем ошибки и сложные моменты на встречах. Например, сейчас сотрудники учатся нестандартным подходам к началу разговора с клиентом, включая использование шуток. Также мы обучаем их правильно завершать сделку, когда клиент уже согласился, но еще не оплатил. Это творческий процесс: сотрудники используют нестандартные идеи, такие как звонок с сообщением о дне рождения и просьбой помочь выполнить план, предложив оплатить счет сегодня. И, как ни странно, часто это работает.