• /
  • /

«Я знаю наши цели на три года вперед»: как устроены B2B продажи в Авито Путешествиях

Коммерческий директор Авито Путешествий Владислава Сакина 10 лет проработала в компании «1С: Первый Бит»: начинала с позиции оператора на телефоне и выросла до коммерческого директора. В какой-то момент выгорела и уехала в Гималаи. После перерыва длиной в год и три месяца вернулась в профессию и теперь учит зумеров слышать клиентов, сохраняет нулевой отток в команде, растит годовую выручку и считает, что «софты съедают харды на завтрак». Об этом и многом другом читайте в статье.

Краткое содержание:
Ты прошла длинный путь внутри одной компании. Что тебе помогло расти? Какие качества или решения стали поворотными?

Мне кажется, в современных реалиях 10 лет — это не история быстрого взлета. Когда я только начинала, у меня была простая логика: найти крупную IT-компанию и зайти туда на стартовую позицию. Такой классический карьерный трек внутри корпорации. В принципе, так и получилось.


Если говорить про качества, которые мне помогли, то это, наверное, любопытство и любознательность. Мне реально нравится пробовать новое и искать возможности. Я что-то делала, потом приходила к руководителю и говорила: «Смотри, вот эта штука круто продается. Давай я попробую продавать этого побольше, дай мне больше сделок из этой воронки».


После оператора на телефоне я стала филдом (от Field Sales), региональным менеджером по продажам. Я была тем самым человеком с ноутбуком, который ездит к клиентам. Причем тогда у нас был один ноутбук на весь отдел — мы с коллегой пересекались в метро и передавали его друг другу.


На этой роли я продавала всё подряд: если клиент — отель, значит, продаю ПО для отеля, если кафе — решение для кафе. В какой-то момент поняла, что мне интереснее всего стройка. Во-первых, там деньги. А во-вторых, много проблем, которые реально можно решать с помощью софта. Я пришла к руководству и спросила: «Можно я сфокусируюсь на стройке?» И стала первым менеджером в компании, кто работал в рамках одной отрасли. До этого все были универсалами.


Вот это решение — сузить фокус, сделать ставку на узкую экспертизу, попробовать качать определенный рынок — и стало поворотным. Направление росло вместе со мной: я привела много клиентов, их нужно было сопровождать, меня повысили до тимлида. Стали нанимать людей, вырастили сначала отдел, потом целый департамент. Потом мы вообще отделились от центрального офиса и стали отдельным офисом автоматизации строительства. Так что я не переходила с позиции на позицию — просто моя роль росла вместе со мной.

Можно сказать, что тобой движет проактивность и инициативность?
Скорее, это профессиональное любопытство. Мне довольно быстро становится скучно делать одно и то же — как и многим, думаю. А если скучно, нужно самой найти, чем себя занять. Наверное, это ещё из детства — родители много работали, и я привыкла сама себя развлекать. Вот и в работе так же: продавала всё подряд, стало скучно — подумала, а почему бы не попробовать сосредоточиться на чём-то одном.

Сама предложила, сама реализовала. И это не было про расчёт, мол, сейчас нащупаю точку роста, и карьера пойдёт в гору. Мне захотелось что-то изменить, и я решила: «Кла́ссно было бы попробовать вот это». И у меня всё получилось.
Айти и стройка — это проектные продажи с длинным циклом. Ты работала по входящим заявкам или по холоду?
И так, и этак. У нас стояла цель по общей выручке. Что-то падает в воронку, приходят входящие лиды — отлично, закрываешь их. Всё, что не получилось закрыть входящими, добираешь холодными продажами: сам ищешь, идешь по рекомендациям, копаешь. Нужно было давать результат.
Какой у тебя был самый крупный чек в сфере недвижимости?
Сложно сказать, потому что проекты в этой сфере длятся долго. Например, я ушла уже больше пяти лет назад, а многие из проектов до сих пор продолжаются. Там и правда шикарный LTV.

Если говорить про сумму на старте проекта, которую мы подписывали, то самое большое было около 120 миллионов рублей.
120 миллионов — это за весь проект?
Это примерная стоимость проекта на старте. Здесь можно сравнить с ремонтом: «Ребята, постараемся уложиться в такие-то сроки и бюджет». Но потом начинается: надо полы перекладывать, керамзит купить, тут трубы новые, тут ещё что-то.

В проектных продажах та же история. Именно это мне и нравилось — ты не просто запускаешь проект, заряжаешь разработчиков и всё. Ты всё время рядом, поддерживаешь процессы. Потому что в любой момент заказчик может сказать: «А мы вообще не это имели в виду» или «Дальше платить не будем». И ты, даже не будучи программистом или методистом, всё равно остаёшься включённой — как переговорщик, как связующее звено.

Обычно на старте подписывается некая сумма — условно, 120 миллионов, которые заказчик готов инвестировать. Вы договариваетесь: окей, работаем год, потом пересмотр. И вот через год ты смотришь, а там ещё, например, 240 миллионов.
Можешь сказать, какой процент от сделки у тебя был?
Я помню, что у ребят в команде был процент — 5% от маржи. А маржа у нас была хорошая, особенно на софт, потому что он был наш. На услуги — понятно, чуть меньше, но тоже было неплохо.

Но у нас было ограничение по срокам: мы платили этот процент, условно, за первый этап проекта. Считалось, что дальнейшие допродажи ведёт уже руководитель проекта, который отвечает за реализацию, методологию, программирование.

Но в целом ребята действительно могли хорошо зарабатывать. Не какие-то космические суммы, но очень достойно.

У меня мотивация была другая — на выполнение общего плана. О тех же 5% речи не шло. Кстати, для многих до сих пор шок, что менеджеры по продажам порой зарабатывают больше, чем их руководители. А я это проживала много раз: у меня действительно часто бывало, что ребята получали больше, чем я. И это абсолютно нормально.
Ты 10 лет проработала в продажах и в итоге выгорела. Как ты это поняла? Какие были предпосылки?
Вспомнила забавную историю на эту тему. У нас был парень на испытательном сроке — он ушел на обед и не вернулся. Мы подошли к его ноутбуку, а там стикер: «Влада — очень хороший руководитель, я принял это решение по собственным причинам». Такая прощальная записка, типа «Прошу никого не винить». Я до сих пор смеюсь. Очень надеюсь, что Питер все-таки маленький город, и мы однажды встретимся, и я скажу: «Ну, Паш, все нормально, ну чего ты».

А если серьезно, то выгорание — это не та штука, которая случается внезапно. Это процесс. Я, наверное, жила в нем полтора года, не осознавая, что происходит. А потом, как обычно, постфактум все стало очевидно.

Становится не так драйвово, не так интересно. Пропадает вкус к работе. Начинаешь задаваться вопросами: «А кому это все вообще надо?», «Зачем мы все это делаем?» — такой вот классический экзистенциальный кризис.

Но окончательно меня «дожала» ситуация, когда очень долго мне не могли найти замену. Я сама пообещала, что останусь — не до конкретной даты, а пока не найдут человека. Это была ошибка. В итоге я все-таки ушла, а преемника так и не нашли. Но я уже просто не могла, уходила на полусогнутых. Сказала: «Ребята, всё, мне уже нечего подкинуть в топку».

Я взяла большой перерыв — год и три месяца не работала после Первого Бита. И сделала это совершенно осознанно. Потому что не считаю честным приходить к новому работодателю в таком состоянии, когда тебе нечего отдать. Понятно ведь, что все ждут от нового человека драйва, энергии, свежей крови. Я, как продажник, могу себя красиво продать — быть активной, улыбаться на собеседовании. И меня возьмут. Но я не хотела обманывать ни себя, ни других. Поэтому ушла в такой длинный саббатикал.
Как проходила перезагрузка? И почему в итоге снова вернулась в продажи?
Я просто поехала путешествовать, смотреть мир. Ездила в Индию, в Гималаи, на Камчатку, на Ладогу с палатками. Все это раньше казалось невозможным — не потому, что меня не отпускали, а потому что я сама себе не разрешала.

Условный отпуск у меня всегда выглядел так: вроде бы на отдыхе, но всегда на связи, в чатах, на звонках. А тут я, наконец, позволила себе полное отключение: например, улететь на месяц на Камчатку и смотреть на медведей, а не на коллег. Это меня реально подлечило.

А дальше наступила развилка, которую, мне кажется, проходят многие менеджеры по продажам. Я долго ходила с ощущением, что «продажник» — это не совсем профессия. Врач — профессия, художник — профессия. А менеджер по продажам — как будто что-то временное, типа пришел «перебиться» и застрял.

Я тогда поступила на психологию в СПбГУ. Это, мне кажется, самое популярное второе образование у всех, кто хочет разобраться в себе. Появилось ощущение, что хочется делать что-то полезное, значимое. Как это часто бывает: кто-то идет в волонтерство, кто-то в НКО. Вот и у меня в голове вертелись все эти мысли.

И тут мне попалась книжка. Я такие называю «книги одной мысли» и обычно не читаю, но в тот мой кризис — зашло. Она называется «Никогда-нибудь», автор — Елена Резанова. Автор пишет: когда вы сталкиваетесь с кризисом самореализации, начинает казаться, что ваша будущая работа лежит где-то вообще в другой стороне. И дальше она буквально описывает всё, что творилось у меня в голове: вам кажется, что нужно начать жизнь заново, сменить профессию, заняться чем-то полезным. Я читала и думала: боже, это всё про меня? Так банально? Я что, не уникальная? Даже смешно стало.

И вот эта мысль в книге зацепила: «Скорее всего, вы уже где-то на своем пути — просто надо чуть-чуть докрутить». Я села и честно выписала, что именно мне не нравилось на прошлом месте, что бы я хотела по-другому, где я сильна, что умею.

И поняла: мой запрос на работу с людьми, на развитие, на влияние — он остается в плоскости продаж. Не нужно обнулять десять лет опыта. Просто надо найти другую компанию, другую культуру, новые смыслы.
Как получилось, что ты оказалась в Авито? Кто кого нашел — ты их или они тебя?
Авито нашли меня через hh.ru. Я не то чтобы рассылала резюме направо и налево. Смотрела точечно: либо классные идейные стартапы, либо бигтех с чем-то реально интересным внутри. Так что воронка была небольшая — я очень прицельно изучала всё, что приходило.

И когда Авито мне написали, я была уже трудоустроена: выбрала стартап, подписала договор, даже три дня успела поработать и начала погружаться. Честно, даже не помню, чем они занимались, но точно помню, что ребята были классные, мне зашла их идея — амбициозная, драйвовая.

И тут позвонили из Авито. Видимо, я попала в их воронку найма. Они предложили пообщаться, и я согласилась. Хотя это не в моем стиле. Обычно, если я сделала выбор, то все, дальше никуда не рыпаюсь. Но здесь сработал бренд — меня зацепило, что это Авито, у всех на слуху. Стало интересно и немного лестно, что они сами на меня вышли. Это было в 2020-м году.
Как проходил отбор в Авито? И почему выбрали именно тебя, как думаешь?
Я прошла семь (!) этапов за полтора месяца — в какой-то момент начала думать, что можно успеть состариться, пока тебя туда возьмут. Сейчас, кстати, мы нанимаем по-другому, всё упростили. Но в том подходе что-то было! Потому что, когда ты амбициозный человек, вроде меня, ты сначала просто общаешься, без сверхмотивации. А потом тебя все это злит: ну сколько можно? И дойти до конца становится уже делом принципа.

В Гималаях у меня было очень четкое внутреннее решение: больше не хочу в недвижимость, надоело, хочу чего-то другого. И в Авито позвали меня в "Работу" — вертикаль, которая занимается вакансиями и подработками. Я обрадовалась, полезла изучать рынок, смотрела на конкурентов, защитила кейс — меня зажгло, захотелось этим заниматься.

И где-то на пятом этапе мне сказали: «Слушай, в "Работу" мы решили не нанимать никого. Но у нас открыта вакансия в "Недвижимости", и мы тебя туда перекидываем».

Моя первая реакция: «Вы что, издеваетесь? Я же сразу сказала: только не недвигу!» Но вот тут как раз сработал эффект потраченного времени. Если бы позицию в "Недвижимости" мне предложили на старте, я бы сразу отказалась. А после месяца общения, собеседований, аналитики и изучения компании — уже было жалко бросать. Сказала: «Ладно, давайте просто пообщаемся».
Тебя позвали в вертикаль Работа, но опыта в этой сфере у тебя не было. Почему вообще на тебя обратили внимание? Обычно ведь ищут людей с релевантным опытом?
Да, у меня действительно был другой опыт. Но это, на самом деле, спорный критерий. Ведь в IT-рекрутинге многоуровневая логика.

Сначала смотрят на базу: например, был ли у человека опыт в IT. У меня он был. Дальше — знание рынка. Но если кандидат рынок не знает, есть этап кейса. Его специально дают, чтобы проверить, способен ли человек погрузиться. Там серьезное задание: проанализируй долю рынка, определи конкурентов, объясни, почему ты считаешь именно так. На кейс дают неделю, и по нему сразу видно, человек вообще умеет исследовать и погружаться в незнакомое или нет.

Почему это важно? Потому что знание рынка — это чистый hard skill, который при желании быстро подтягивается. И если по софт-скиллам всё хорошо: корпоративная культура, подход к работе, управленческий опыт, — то рыночную экспертизу можно добрать.

Ну и второй момент: я шла не на позицию топ-менеджера. Я шла на тимлида. Для меня это был ощутимый откат назад. Но в 2020 году в Авито вообще не нанимали людей со стороны на управленческие позиции в продажи. Я была вторым тимлидом во всей вертикали, который пришел извне. До этого политика была жесткой: только внутренние кандидаты, только свои. Никого «с улицы». Это считалось важным для сохранения ДНК Авито. Сейчас политика поменялась, и внешние кандидаты стали нормой. Но тогда попасть извне на управленческую роль было исключением из правил.
А как сейчас устроен наём в Авито?
Сейчас всё гораздо проще. У нас всего три этапа, даже для руководящих ролей.

Первый этап — с HR: телефонный или видеозвонок, иногда офлайн, зависит от ситуации.

Второй — встреча с нанимающим менеджером, например, со мной или с кем-то из моих коллег.

Третий — кейс. После кейса мы уже принимаем решение: да или нет.

Раньше после кейса был ещё целый блок: обязательно встреча с HR-директором, отдельно с коммерческим директором, отдельно офисная встреча, чтобы «почувствовать вайб». А сейчас, если кандидат подходит, он может пройти весь процесс и выйти на работу за три недели. Даже на управленческую позицию.
Про этап кейса часто говорят, что это способ собрать идеи с рынка, а нанимать не обязательно. Как у вас с этим?
Мы выходим на рынок, только когда действительно хотим нанимать. Мы точно не будем тратить время просто ради того, чтобы собрать чьи-то идеи. Почему? Потому что нет никакой гарантии, что тебе принесут что-то классное. А ты при этом инвестируешь кучу времени.

Я сейчас нахожусь в процессе найма и смотрю огромное количество кейсов. Уходит 40% моего времени. При этом в половине кейсов смотреть особо не на что, оттуда просто нечего брать. Это грустно, но факт.

И да, на этапе кейса действительно большой отвал. Поэтому в этом квартале мы даже ввели дополнительный фильтр — «пре-рид кейса». То есть когда кандидат присылает презентацию, я её просматриваю. И если вижу, что там всё совсем печально, мы отказываем ещё до защиты — просто чтобы не тратить зря ни своё время, ни ресурс команды.

Возможно, кто-то из таких кандидатов и подумает: «Они просто взяли мой кейс и теперь внедрят». Но нет, не внедрим. Нам это попросту не нужно.

Иногда, если вижу, что в кейсе есть мысль, но она плохо оформлена, предлагаю переформатировать, доработать. И если после этого вижу смысл, то зову на защиту. Но в целом фильтрация на этапе кейса стала строже. Стараемся сократить время и ресурсы, потому что искать человека на руководящую позицию — это невероятно дорого.
Ты сейчас отвечаешь за Авито Путешествия. Какая у тебя команда?
Сейчас в команде около 65 человек. И, скорее всего, мы еще немного подрастем. Хотя я точно не из тех, кто кричит «Нанимаем 3000 человек и вперед!» — я за компактность и эффективность.

«Авито Путешествия» стартовали 1 апреля 2022 года, и за 3 года мы выросли в 20 раз по численности. Но что особенно важно — в 25 раз по выручке. То есть рост команды вполне соразмерный результату.

Дальше задача: сохранять этот темп роста выручки, но не раздувать команду и не сильно увеличивать расходы на персонал.
65 человек — это только менеджеры по продажам? Или в команде есть еще, например, маркетинг?
Это только коммерческий блок. Причем не все из этих людей — прямые менеджеры по продажам.

У нас трехуровневая структура. Есть лидерский состав, который управляет командами. Сейчас таких лидеров четверо, но в этом году мы удвоимся, и мы как раз в поиске. Нам точно есть куда расти, особенно в управлении.

У каждого тимлида в подчинении от 10 до 30 человек — поэтому и нужно усиление.
Как управлять такой большой командой? Как удается оставаться в контакте?
Команда не воспринимается как какая-то махина. Пока все нормально, все под контролем.

Для сравнения: в 1С у меня на пике было около 40 человек, не больше. Так что, хотя я изначально пришла в Авито с понижением в роли, я довольно быстро выросла обратно.

Если говорить про структуру, то с каждым лидом провожу еженедельные one-to-one — мы «выравниваемся» с тимлидом по всему, что происходит в его блоке. Плюс дважды в неделю проходят общие встречи с лидами — обсуждаем все важное, что касается нашей вертикали.

Если говорить о моем личном участии в жизни команд, то у нас есть регулярные встречи в формате «открытый микрофон»: я прихожу, ребята задают любые вопросы — чаще про стратегию, большие цифры, общее направление. Бывают запросы на адаптацию новичков. Иногда прихожу в конкретную команду, если есть необходимость.

Есть ребята в команде, которые выросли со мной — я была их тимлидом в самом начале Авито Путешествий, когда были я и мои «пять землекопов». Они до сих пор воспринимают меня очень по-своему, по-домашнему. И есть новички, которые меня совершенно не знают, а только что-то слышали. Поэтому я стараюсь выравнивать этот баланс.

А вот за вайб внутри каждой команды отвечает тимлид. Тимлиды каждое утро начинают с часовой планерки: проводят разборы, воркшопы, переговорные поединки, что угодно. Список тем и вопросов известен, и я могу в любой момент «заглянуть в гости» и понять, что ребята обсуждают, что их волнует.

Еще у нас по пятницам в каждой команде проходят фановые собрания. Можно зайти, поиграть с ними в «Угадай мелодию» — почувствовать атмосферу, понять, чем живут.
Какие инструменты ты используешь для управления? BI-системы, дашборды, CRM? Как ты следишь за метриками?
Что касается BI, то работаем сейчас с Redash — это платформа для визуализации данных и бизнес-аналитики. Плюс есть своя команда аналитиков, которые могут дорабатывать нужные дашборды под запросы лидов, если чего-то не хватает для принятия решений. Так что отчётов и данных у нас достаточно.

А для операционного управления используем Битрикс. Через него проходят автоматизированные КП, туда же привязана телефония. Можно посмотреть всю аналитику: по какой теме КП, сколько, на какие суммы, какая воронка, какая конверсия — и от этого уже считаем ROI.

Связка Redash + Битрикс + аналитики — это наша база.
Что ты делаешь, если видишь, что идете с отставанием от плана по выручке?
У нас есть четкая верхнеуровневая цель. И она даже не годовая: я знаю ее на три года вперед. Дальше, конечно, декомпозируем: с учетом сезонности, регионов, аналитики.

Но да, бывает такое, что мы смотрим на первый месяц, второй — и видим: нет, не срастается. В этот момент моя задача — поднимать красные флаги и сигнализировать. Я прямо говорю: ребята, нет, так не пойдет.

У нас нет такого, что «Влада, ты коммерческий директор, вот и делай выручку». Мы работаем в плотной связке с продуктом, маркетингом, биздевом. Если вижу, что что-то не так, то говорю, например: «Давайте посмотрим, что у нас в продуктовом бэклоге. Вот рынок дает обратную связь, что такая-то штука очень нужна. Давайте прикинем, можно ли ее запустить, просчитаем бизнес-модель». Если получается — быстро бустим, звоним, предлагаем. Это может принести нужный результат.

Если продуктовые команды перегружены — окей, смотрим, что можем сделать с маркетингом. Или с партнерками. У всех лидеров департаментов выручка в целях, просто с разным весом. Поэтому все заинтересованы. Это же успех всего направления. Нам потом самим отвечать — и перед инвесторами, и друг перед другом. Поэтому стараемся всегда найти какие-то точки роста: что-то сделать, как-то развернуться, чтобы все-таки пробить цель.
Поговорим про наём. На что ты обращаешь внимание при выборе кандидатов? Что для тебя важнее — софт-скиллы, хард-скиллы, опыт?
Есть такая фраза: «Культура ест стратегию на завтрак». Вот я бы сказала, что софт-скиллы едят хард-скиллы на завтрак.

Софт-скиллы точно правят бал. Потому что их развивать — долго, сложно, и не факт, что получится. И моя главная рекомендация — и себе, и другим — работать над софт-скиллами постоянно. Потому что никогда не знаешь, где и когда тебе это пригодится.

Хард-скиллы — это важно, конечно. Однако если человек круто подкован технически, но при этом не умеет общаться, договариваться, адаптироваться, то с ним будет сложно. А вот софт-скиллы — это то, что позволяет влиться в команду, понимать контекст, быстро учиться, подстраиваться под рынок. Это базовая вещь.
Что для тебя значит «софт-скиллы»? Это харизма, улыбка, умение держать себя?
Чаще всего, когда говорят про нужные качества для менеджера по продажам, перечисляют: эмпатию, открытость, коммуникабельность. Это все — про софт-скилы. И вот эмпатию, например, действительно сложно развить. У меня был человек в команде, который пытался качать эмпатию по книжкам. Но это очень трудно. Здесь либо у тебя есть предрасположенность к эмпатии, либо ты будешь годами этим заниматься, и не факт, что получится.

А у меня нет времени брать человека, который будет прокачивать софт-скилы пару лет. Потому что у нас не плюс 20% в год, у нас кратный амбициозный рост — и в этом темпе нельзя брать человека с перспективой «на вырост».

Сейчас я нанимаю людей на управленческие позиции: тимлидов и выше. Все, что связано с people management. И мне важно, чтобы я могла спокойно отдать человеку команду и не переживать, что он включит директивный стиль или начнет давать странную обратную связь, не почувствует атмосферу или людей.

Для меня хороший тимлид — это про открытость, эмпатию, умение не только говорить, но и слушать. И вот с последним часто проблемы. Например, я задаю вопрос на собеседовании, и человек 15 минут ходит кругами, как будто ищет грибы под деревом. Не может сфокусироваться. Я подкидываю наводящие вопросы, переформулирую, а в ответ все равно поток сознания. Я в этот момент думаю: если ты не можешь нормально ответить на вопрос, то как ты будешь фокусировать команду? Как будешь выстраивать приоритеты, принимать решения?

Когда мы говорим про руководящие роли в компании, история «скажи на экзамене все, что знаешь, вдруг что-то подойдет» — это как будто с первого курса университета. Хочется верить, что мы уже из этого выросли.
Допустим, к тебе пришел кандидат с сильными софт-скиллами. Но за 8–10 лет он сменил 6 компаний. Это для тебя ок или красный флаг?
У меня довольно хардкорный моноопыт. Но это вообще не значит, что я теплее отношусь к людям с таким же бэкграундом. И точно не значит, что я напрягаюсь, если у кого-то опыт другой.

Год в одной компании — это для меня ок. Я начну задавать вопросы, конечно, почему так. Но если человек честно говорит: «У меня был такой план, я хотел попробовать сначала то, потом это», — это нормально. Бывает, что человек осознанно так выстраивает карьерный трек.

Другое дело, если это какая-то хаотичная траектория, где нет ни логики, ни истории. Я всегда чувствую, что мне пытаются навешать лапши: «Ну, я вот так и задумывал…» Не люблю, когда начинают юлить. В продажах, на управленческих ролях, такое привирание критично. Люди с хорошей бизнес-интуицией и эмпатией моментально считывают, когда их пытаются обмануть. И чаще всего вежливо улыбаются, но дальше не пускают. В моем случае это точно так.

Нужно говорить честно. Я сама, когда выходила после года и трех месяцев перерыва, сталкивалась с вопросами: «А не уедешь ли ты вдруг снова в Гималаи?» И я всегда рассказывала все, как есть. Потому что доверие начинается именно с честности.

Так что, если кандидат может понятно и логично объяснить, зачем он менял компании, что он искал, что пробовал, — это не красный флаг. Но если история рассыпается, или я чувствую фальшь, то нам не по пути.
При прочих равных качествах, кого ты выберешь — кандидата с моноопытом или с опытом в разных компаниях и сферах?
Конечно, не бывает, чтобы прямо всё было одинаково — по софтам, по кейсам, по вайбу. Но допустим. В этой ситуации я задам один и тот же вопрос и тому, и другому: «Что ты ищешь для себя сейчас?»

У кандидата с моноопытом может быть такой риск: он хочет «тёплый стульчик», чтобы просидеть на нём ещё 20 лет и спокойно уйти на пенсию. А для моего направления это смерть. У нас всё очень динамично. Такой человек не выживет, а я уже потрачу кучу времени и ресурсов на его адаптацию. Это никому не надо.

При этом не нужно мне отвечать: «Я готов упарываться 24/7, лягу костьми». Хороший ответ показывает заинтересованность кандидата: «Мне интересна сфера, я вижу, как рынок растёт, и хочу попробовать реализовать то, что не получилось в прошлом опыте. Хочу применить свои навыки и сделать что-то новое». А если начинается: «А офис у вас где? Обеды дают? Какие плюшки?» — тут всё понятно.

Во втором кейсе, где у человека «прыгающий» опыт, я тоже очень внимательно слушаю, что он ищет. Я обязательно спрошу: «Что мне нужно сделать, чтобы ты не ушёл через год?» Потому что риски тоже есть. У нас мощная адаптация, мы вкладываемся в людей. И если человек просто «пришёл посмотреть», а через полгода «всем спасибо, до свидания» — это плохая инвестиция.

У нас, кстати, почти нет оттока, только единичные случаи. Потому что мы реально зануды в найме. И если внутренне чувствуем, что что-то не то — не берём. Даже если говорят: «Надо срочно, бери быстрее!» Я уже обожглась один раз. Больше не соглашаюсь.
Можешь назвать три главных качества, которые делают менеджера по продажам успешным?
Давай соберу топ-3 качеств, которые важны именно в моей команде:

  • Умение слышать. Не просто слушать, а именно слышать, что говорит человек. Раньше это называли «выявление потребности», но это слишком узко. На самом деле всё намного глубже: мы можем говорить, что работаем в B2B или B2C, но по сути это всегда B2P, бизнес для человека. И вот если ты не умеешь слышать конкретного человека, всё остальное уже неважно.

Многие менеджеры по продажам заходят в разговор в режиме: сейчас буду делать оффер, сейчас обработаю возражения, продавлю, но точно продам. А надо не давить, надо дать клиенту говорить. Это полезный навык — вовремя заткнуться и послушать. У нас в Авито есть даже такая внутренняя аббревиатура: КГБ — «Клиент говорит больше».

  • Умение продавать, знание техник продаж. Мы сейчас все как будто бы съехали в сторону «главное — быть классным, эмпатичным, открытым». Но я все чаще вижу ребят, которые невероятно милые и коммуникабельные, и при этом вообще не знают, как продавать. Я иногда слушаю записи звонков и думаю: ну что ты несешь? Поэтому при найме обязательно смотрю, чтобы человек понимал этапы сделки, знал базовые техники, умел выстраивать процесс. Продажи — это все-таки бизнес, а не просто «пообщаться по душам».

  • Умение играть в команде. Если человек из старой школы, из нулевых, такой «сейлз-одиночка», которому плевать на всех, кто рядом, он просто не приживется у нас. Не потому что он плохой. Просто в Авито Путешествиях командность — это основа, и одиночкам будет тяжело. У нас всё завязано на идее. Мы работаем вместе, единой командой. У нас сложный рынок, нужна поддержка, чувство плеча, чувство локтя — это помогает двигаться вперед.
Что бы ты ему посоветовала менеджеру старой школы, такому «волку-одиночке» — как прокачать командность?
Скорее всего, он сам этой проблемы не видит. Я бы на его месте тоже не увидела. Я и сама была таким индивидуальным контрибьютором: продажи мне казались творчеством, дико нравился процесс, и я не понимала — зачем мне все эти «люди вокруг».

Но если попробовать переосмыслить командность не как обязанность, а как инструмент, который помогает тебе добиваться личных целей, то уже интереснее. Надо просто сесть и задать себе вопрос: что мне нужно, кроме денег? Чаще всего в ответе будет что-то про признание, успех, достижение. И вот дальше важно увязать: да, у тебя есть индивидуальная цель, и это круто, но что, если ты начнешь думать шире? Что, если ты не просто закрыл сделку, а сделал вклад в рост всей компании? И вот ты все еще индивидуальный игрок, но драйвишь общую цель.

Можно попробовать в голове выстроить связку: то, что я делаю — как это влияет на что-то большее? Как мой вклад двигает общее дело? И если в этот момент у тебя в голове включается: «Ну да, конечно, я тут пахать буду, а они Bentley себе покупают», значит, просто ищи компанию, где твой стиль будет ок.

Иначе пробуй увязать свои цели с командными, потому что в крупной корпорации, особенно в IT, вся культура строится вокруг общих ценностей и командной работы. Без этого будет сложно. Так что если хочешь строить карьеру именно в бигтехе, в большой айтишке, просто попробуй расширить фокус: не только «я и мой результат», а «я и то, на что мой результат влияет». Это уже первый шаг к командности.
Что ты думаешь про рынок труда в продажах сейчас? Какие наблюдаешь изменения?
Для меня рынок продаж сейчас выглядит сложным. Бывали хорошие годы, и сейчас, к сожалению, не они.

Есть вещи, которые остаются неизменными. Например, низкий порог входа в профессию. Но, кажется, стало меньше людей, которые на собеседовании прямо говорят: «Я вообще инженер, просто деньги нужны. Машину хочу, вот и пошел продавать». Таких кейсов стало меньше, и хочется верить, что продажи сейчас выбирают более осознанно.

У меня после переосмысления вообще ощущение, что продажи — это реально классная профессия. Не временный заход, а серьезная история.

Что еще меняется, так это поколенческая штука. Зумеры. Да, это говорят из каждого утюга, но они действительно другие. У них другие мотиваторы, они по-другому проходят собесы, по-другому с тобой взаимодействуют. И самое прикольное — они толкают тебя развиваться.

У меня есть команды, где сплошь зумеры. Бывает, прихожу к ним со своими привычными штучками, а в ответ тишина, ноль реакции. Я выхожу, пишу тимлиду: «Слушай, все нормально?» — «Да-да, сейчас я с ними поработаю, все будет ок». И я понимаю: нужно менять подход, на новых ребят так не работает, значит, надо заново прокачивать себя, перестраивать механики, добавлять что-то новое. Это полезно.

Так что да, рынок точно меняется. И не только потому, что условия стали другими, но и потому, что мы все взрослеем. Сейчас уже и на позиции тимлидов приходят зумеры. И это тоже часть новой реальности.
Есть ощущение, что у менеджеров по продажам выросли аппетиты по зарплате?
Сто процентов, да. Аппетиты точно подросли, особенно на стартовых позициях.

У зумеров вообще много крутых качеств — я обожаю этих ребят. Они всегда про что-то большее: про смыслы, социальные связи, коммуникацию, эмпатию. Но при этом у них абсолютно отсутствует понимание, где они находятся на рынке со своим скиллсетом.

Выглядит, будто человек год дауншифтил на Бали, потом возвращается и говорит: «Ну, 300 тысяч, получается». Ты сидишь и думаешь: откуда вообще эта цифра? Спрашиваешь — и в ответ: «Я просто прикинул по своим хотелкам, вот столько и выходит».

То есть квалификация пока не дотягивает до ожиданий. И это, скорее, про неумение себя оценивать. Люди, которые уже поработали, понимают, как соотносятся их навыки и зарплата, знают свою стоимость на рынке, имели дело с контр-офферами. А на стартовых позициях ребятам просто не с чем сравнивать. Вот они и думают: «Ну, 300 тысяч, наверное, норм».
Ходят слухи, что в Авито зарплаты выше рынка. Это правда?
Думаю, что да, так и есть.

Плюс у нас очень классный общий пакет, и не только в части бонусов. В целом, по совокупности условий, мы, наверное, на передовой относительно рынка. И это нормально, потому что в бигтехе не так много компаний, и если ты хочешь удерживать тех, о чьем уходе пожалеешь, то надо создавать условия, в которых человек не захочет уходить. Мы над этим постоянно работаем.
Что бы ты посоветовала начинающим менеджерам по продажам, чтобы быстро и эффективно влететь в профессию?
Было бы здорово, если бы ребята на старте сразу определились с целями. Я сейчас это все чаще вижу: кто-то говорит «я хочу в большой тех», «хочу строить карьеру», «хочу заниматься конкретной сферой». Это классно. Но тут важно не просто сказать «я хочу», а ответить на вопрос — почему? Почему ты этого хочешь? Потому что все хотят, и это модно?

Второй важный момент — что именно ты будешь продавать. Я видела много ребят, которые выгорали и уходили из продаж совсем, потому что продавали то, во что не верили. Или даже то, что втайне сами презирали. Особенно часто это, например, в банковской сфере, где бывает «мелкий шрифт» и продукты с «хитрыми» условиями. Людей, особенно эмпатичных, это просто разлагает изнутри.

Поэтому я бы обязательно советовала задавать вопросы работодателю. Спрашивать: насколько продукт нужен рынку? Какой на него спрос? Какую мы реально приносим пользу? Какой уровень удовлетворенности у клиентов? Это отличные вопросы, которые сразу помогут понять: ты вообще будешь что-то полезное делать или просто втюхивать.

Можно спросить, скриптовые у них продажи или экспертные, какая бизнес-модель. Например, в Путешествиях у нас модель транзакционная — по сути, это customer success. Клиент зарабатывает — зарабатываем и мы, если он не заработал, то и мы получили ноль. Это сразу выстраивает правильную мотивацию: я заинтересована в том, чтобы клиент был счастлив.

Кстати, я вообще никогда не работала в одноразовых продажах, где ты просто втюхал что-то и ушел. Мне всегда важна была долгосрочность, возвратность, LTV.

Вот и начинающим стоит про это думать: что ты продаешь, как это устроено, какое отношение у компании к продажникам. Потому что бывает и такое: сам продукт никакой, бизнес-модель непонятная, а менеджеров по продажам просто бросают в рынок как пушечное мясо — давай, впаривай. Это выжигает. И дело тут не в том, что ты «не тянешь». Просто ты попал в токсичную систему. Так что нужно быть внимательным, задавать вопросы и выбирать осознанно.
Ты сейчас как-то повышаешь квалификацию? Проходишь курсы, учишься чему-то новому?
Я очень боюсь закостенеть. У меня был опыт, когда надо мной стоял человек, который уже «всё понял в этой жизни» и никуда не спешил. И я год за годом наблюдала, как он медленно, но уверенно устаревает и сам этого даже не осознаёт. Он просто сел и расслабился. И во мне лет с 20–22 живёт внутренний страх стать такой же.

Поэтому я постоянно учусь. Иногда это какие-то большие курсы, иногда короткие программы. Например, в прошлом году я прошла годовую программу в Вышке: Executive Master in Strategy. Я по образованию стратег, и мне было интересно сделать ревизию: что появилось за эти годы, какие новые инструменты, как сегодня думают о стратегии.

Потом удалось всё применить на практике, причём довольно быстро. Диплом, который я писала, был на реальных данных. Я даже просила сделать закрытую защиту, потому что, по сути, это было то, над чем мы работаем внутри компании.

Плюс такая учёба для меня ещё и выход из зоны комфорта. Я интроверт. Мне тяжело даются контакты, я не из тех «социальных пауков», у которых на каждый случай есть подвязка. Поэтому я специально выбрала офлайн-программу — чтобы пообщаться, переопылиться, познакомиться с новыми людьми: коммерческими, финансовыми, исполнительными директорами. И это правда обогатило. Даже просто в общении с одногруппниками я увидела новые взгляды, другие подходы, другой опыт. И это было очень круто.
Что ты читаешь?
Честно скажу, в какой-то момент я перенасытилась бизнес-литературой. Все это прошло через меня: от модных современных книг до Адизеса со всеми его томами. И в какой-то момент стало как с любимой едой: ешь-ешь, а потом смотреть на нее не можешь.

Так что я уже много лет вообще не читаю бизнес-литературу. Зато читаю художественную — и в огромных объемах. И я считаю, что это правильная стратегия.

Во-первых, художественные книги расширяют кругозор. Ты читаешь про модели поведения, которые в жизни тебе не попадаются, — ты бы таких людей просто не выбрал в свой круг общения. А потом, когда у тебя большая команда или ты много собеседуешь, вдруг видишь похожие паттерны. И не осуждаешь, как раньше, а думаешь: «А, понятно, знаем такую историю».

Во-вторых, художественная литература наполняет. У меня, например, никакой work-life balance не работает через сериалы или прогулки. Но книга работает всегда — я просто проваливаюсь, и всё, меня нет. Это помогает реально переключиться.

Ну и в-третьих, мы же продажники. Мы общаемся с кучей людей, бываем на конференциях. И нет лучшего смол-тока, чем рассказать про классную книгу, которую ты сейчас читаешь.
Если оставить за скобками работу, что тебя заряжает в обычной жизни?
Я люблю пробовать новое. Причем не просто новое, а что-нибудь странное.

Когда-то кто-то из моей команды рассказал про нейронные связи: что с возрастом их образование замедляется и что важно себя постоянно "пушить". Меня это зацепило, и я стала пробовать.

Прошла курс по римской мозаике: сидишь, выкалываешь камни, собираешь узор. Еще проходила курсы по истории искусства Востока. Сейчас у меня большой этап увлечения импрессионистами: я заказываю книги, каждую субботу хожу в Эрмитаж, в крыло импрессионистов, изучаю, погружаюсь.

Плюс, конечно, путешествия — это моя базовая штука для расширения кругозора. Я действительно много езжу.

И еще у меня есть личный шорт-лист того, что хочу попробовать: сходить на джазовые танцы, научиться рисовать.

Вообще, я стараюсь выбирать какие-то занятия, которые помогают мне побыть с собой и подзарядиться, потому что интровертность и продажи — не самая простая комбинация, и важно уметь себя восстанавливать.
И в заключении главный вопрос: ты работаешь, чтобы что?
Я работаю, чтобы сделать что-то лучше. Для меня бесконечно важно ощущение: вот было как-то, я пришла — и стало лучше, я увидела результат.

В Авито Путешествиях мне хочется, чтобы рынок путешествий в России стал лучше. Хочу сделать его безопаснее, прозрачнее, цивилизованнее, перевести в онлайн.

Я много путешествовала по Европе, пользовалась сервисами по бронированию жилья, видела, как работает гостеприимство там. А потом приехала на Камчатку, на Алтай — и была в шоке. Теперь хочется, чтобы у каждого человека, который путешествует по России, опыт становился лучше благодаря Авито Путешествиям.

Это очень непростая задача, потому что ты сталкиваешься с мышлением сотен тысяч людей, которые говорят: «Да и так сойдёт». Но я правда верю, что мы можем толкнуть рынок на следующую ступень, где слово «гостеприимство» — не просто звук, а смысл. Это большая цель, которая не измеряется в деньгах, в доле рынка или в метриках. Но она для меня — причина вставать утром и снова выбирать Авито Путешествия, потому что, по сути, работа — это всегда выбор. Каждый день можно проснуться и сказать: «Ну всё, кажется, хватит». А я просыпаюсь и думаю: «Нет, ещё не всё».

Так что, если коротко — я работаю, чтобы сделать рынок лучше.
Автор: Владислава Сакина
Коммерческий директор
Авито Путешествий
Куратор: Андрей Шапран
Редактор: Эля Кузнецова
Над статьёй работали

Рекомендуемые статьи