«Я знаю наши цели на три года вперед»: как устроены B2B продажи в Авито Путешествиях

Скорее, это профессиональное любопытство. Мне довольно быстро становится скучно делать одно и то же — как и многим, думаю. А если скучно, нужно самой найти, чем себя занять. Наверное, это ещё из детства — родители много работали, и я привыкла сама себя развлекать. Вот и в работе так же: продавала всё подряд, стало скучно — подумала, а почему бы не попробовать сосредоточиться на чём-то одном.

Сама предложила, сама реализовала. И это не было про расчёт, мол, сейчас нащупаю точку роста, и карьера пойдёт в гору. Мне захотелось что-то изменить, и я решила: «Кла́ссно было бы попробовать вот это». И у меня всё получилось.

И так, и этак. У нас стояла цель по общей выручке. Что-то падает в воронку, приходят входящие лиды — отлично, закрываешь их. Всё, что не получилось закрыть входящими, добираешь холодными продажами: сам ищешь, идешь по рекомендациям, копаешь. Нужно было давать результат.

Сложно сказать, потому что проекты в этой сфере длятся долго. Например, я ушла уже больше пяти лет назад, а многие из проектов до сих пор продолжаются. Там и правда шикарный LTV.

Если говорить про сумму на старте проекта, которую мы подписывали, то самое большое было около 120 миллионов рублей.

Это примерная стоимость проекта на старте. Здесь можно сравнить с ремонтом: «Ребята, постараемся уложиться в такие-то сроки и бюджет». Но потом начинается: надо полы перекладывать, керамзит купить, тут трубы новые, тут ещё что-то.

В проектных продажах та же история. Именно это мне и нравилось — ты не просто запускаешь проект, заряжаешь разработчиков и всё. Ты всё время рядом, поддерживаешь процессы. Потому что в любой момент заказчик может сказать: «А мы вообще не это имели в виду» или «Дальше платить не будем». И ты, даже не будучи программистом или методистом, всё равно остаёшься включённой — как переговорщик, как связующее звено.

Обычно на старте подписывается некая сумма — условно, 120 миллионов, которые заказчик готов инвестировать. Вы договариваетесь: окей, работаем год, потом пересмотр. И вот через год ты смотришь, а там ещё, например, 240 миллионов.

Я помню, что у ребят в команде был процент — 5% от маржи. А маржа у нас была хорошая, особенно на софт, потому что он был наш. На услуги — понятно, чуть меньше, но тоже было неплохо.

Но у нас было ограничение по срокам: мы платили этот процент, условно, за первый этап проекта. Считалось, что дальнейшие допродажи ведёт уже руководитель проекта, который отвечает за реализацию, методологию, программирование.

Но в целом ребята действительно могли хорошо зарабатывать. Не какие-то космические суммы, но очень достойно.

У меня мотивация была другая — на выполнение общего плана. О тех же 5% речи не шло. Кстати, для многих до сих пор шок, что менеджеры по продажам порой зарабатывают больше, чем их руководители. А я это проживала много раз: у меня действительно часто бывало, что ребята получали больше, чем я. И это абсолютно нормально.

Вспомнила забавную историю на эту тему. У нас был парень на испытательном сроке — он ушел на обед и не вернулся. Мы подошли к его ноутбуку, а там стикер: «Влада — очень хороший руководитель, я принял это решение по собственным причинам». Такая прощальная записка, типа «Прошу никого не винить». Я до сих пор смеюсь. Очень надеюсь, что Питер все-таки маленький город, и мы однажды встретимся, и я скажу: «Ну, Паш, все нормально, ну чего ты».

А если серьезно, то выгорание — это не та штука, которая случается внезапно. Это процесс. Я, наверное, жила в нем полтора года, не осознавая, что происходит. А потом, как обычно, постфактум все стало очевидно.

Становится не так драйвово, не так интересно. Пропадает вкус к работе. Начинаешь задаваться вопросами: «А кому это все вообще надо?», «Зачем мы все это делаем?» — такой вот классический экзистенциальный кризис.

Но окончательно меня «дожала» ситуация, когда очень долго мне не могли найти замену. Я сама пообещала, что останусь — не до конкретной даты, а пока не найдут человека. Это была ошибка. В итоге я все-таки ушла, а преемника так и не нашли. Но я уже просто не могла, уходила на полусогнутых. Сказала: «Ребята, всё, мне уже нечего подкинуть в топку».

Я взяла большой перерыв — год и три месяца не работала после Первого Бита. И сделала это совершенно осознанно. Потому что не считаю честным приходить к новому работодателю в таком состоянии, когда тебе нечего отдать. Понятно ведь, что все ждут от нового человека драйва, энергии, свежей крови. Я, как продажник, могу себя красиво продать — быть активной, улыбаться на собеседовании. И меня возьмут. Но я не хотела обманывать ни себя, ни других. Поэтому ушла в такой длинный саббатикал.

Я просто поехала путешествовать, смотреть мир. Ездила в Индию, в Гималаи, на Камчатку, на Ладогу с палатками. Все это раньше казалось невозможным — не потому, что меня не отпускали, а потому что я сама себе не разрешала.

Условный отпуск у меня всегда выглядел так: вроде бы на отдыхе, но всегда на связи, в чатах, на звонках. А тут я, наконец, позволила себе полное отключение: например, улететь на месяц на Камчатку и смотреть на медведей, а не на коллег. Это меня реально подлечило.

А дальше наступила развилка, которую, мне кажется, проходят многие менеджеры по продажам. Я долго ходила с ощущением, что «продажник» — это не совсем профессия. Врач — профессия, художник — профессия. А менеджер по продажам — как будто что-то временное, типа пришел «перебиться» и застрял.

Я тогда поступила на психологию в СПбГУ. Это, мне кажется, самое популярное второе образование у всех, кто хочет разобраться в себе. Появилось ощущение, что хочется делать что-то полезное, значимое. Как это часто бывает: кто-то идет в волонтерство, кто-то в НКО. Вот и у меня в голове вертелись все эти мысли.

И тут мне попалась книжка. Я такие называю «книги одной мысли» и обычно не читаю, но в тот мой кризис — зашло. Она называется «Никогда-нибудь», автор — Елена Резанова. Автор пишет: когда вы сталкиваетесь с кризисом самореализации, начинает казаться, что ваша будущая работа лежит где-то вообще в другой стороне. И дальше она буквально описывает всё, что творилось у меня в голове: вам кажется, что нужно начать жизнь заново, сменить профессию, заняться чем-то полезным. Я читала и думала: боже, это всё про меня? Так банально? Я что, не уникальная? Даже смешно стало.

И вот эта мысль в книге зацепила: «Скорее всего, вы уже где-то на своем пути — просто надо чуть-чуть докрутить». Я села и честно выписала, что именно мне не нравилось на прошлом месте, что бы я хотела по-другому, где я сильна, что умею.

И поняла: мой запрос на работу с людьми, на развитие, на влияние — он остается в плоскости продаж. Не нужно обнулять десять лет опыта. Просто надо найти другую компанию, другую культуру, новые смыслы.

Авито нашли меня через hh.ru. Я не то чтобы рассылала резюме направо и налево. Смотрела точечно: либо классные идейные стартапы, либо бигтех с чем-то реально интересным внутри. Так что воронка была небольшая — я очень прицельно изучала всё, что приходило.

И когда Авито мне написали, я была уже трудоустроена: выбрала стартап, подписала договор, даже три дня успела поработать и начала погружаться. Честно, даже не помню, чем они занимались, но точно помню, что ребята были классные, мне зашла их идея — амбициозная, драйвовая.

И тут позвонили из Авито. Видимо, я попала в их воронку найма. Они предложили пообщаться, и я согласилась. Хотя это не в моем стиле. Обычно, если я сделала выбор, то все, дальше никуда не рыпаюсь. Но здесь сработал бренд — меня зацепило, что это Авито, у всех на слуху. Стало интересно и немного лестно, что они сами на меня вышли. Это было в 2020-м году.

Я прошла семь (!) этапов за полтора месяца — в какой-то момент начала думать, что можно успеть состариться, пока тебя туда возьмут. Сейчас, кстати, мы нанимаем по-другому, всё упростили. Но в том подходе что-то было! Потому что, когда ты амбициозный человек, вроде меня, ты сначала просто общаешься, без сверхмотивации. А потом тебя все это злит: ну сколько можно? И дойти до конца становится уже делом принципа.

В Гималаях у меня было очень четкое внутреннее решение: больше не хочу в недвижимость, надоело, хочу чего-то другого. И в Авито позвали меня в "Работу" — вертикаль, которая занимается вакансиями и подработками. Я обрадовалась, полезла изучать рынок, смотрела на конкурентов, защитила кейс — меня зажгло, захотелось этим заниматься.

И где-то на пятом этапе мне сказали: «Слушай, в "Работу" мы решили не нанимать никого. Но у нас открыта вакансия в "Недвижимости", и мы тебя туда перекидываем».

Моя первая реакция: «Вы что, издеваетесь? Я же сразу сказала: только не недвигу!» Но вот тут как раз сработал эффект потраченного времени. Если бы позицию в "Недвижимости" мне предложили на старте, я бы сразу отказалась. А после месяца общения, собеседований, аналитики и изучения компании — уже было жалко бросать. Сказала: «Ладно, давайте просто пообщаемся».

Да, у меня действительно был другой опыт. Но это, на самом деле, спорный критерий. Ведь в IT-рекрутинге многоуровневая логика.

Сначала смотрят на базу: например, был ли у человека опыт в IT. У меня он был. Дальше — знание рынка. Но если кандидат рынок не знает, есть этап кейса. Его специально дают, чтобы проверить, способен ли человек погрузиться. Там серьезное задание: проанализируй долю рынка, определи конкурентов, объясни, почему ты считаешь именно так. На кейс дают неделю, и по нему сразу видно, человек вообще умеет исследовать и погружаться в незнакомое или нет.

Почему это важно? Потому что знание рынка — это чистый hard skill, который при желании быстро подтягивается. И если по софт-скиллам всё хорошо: корпоративная культура, подход к работе, управленческий опыт, — то рыночную экспертизу можно добрать.

Ну и второй момент: я шла не на позицию топ-менеджера. Я шла на тимлида. Для меня это был ощутимый откат назад. Но в 2020 году в Авито вообще не нанимали людей со стороны на управленческие позиции в продажи. Я была вторым тимлидом во всей вертикали, который пришел извне. До этого политика была жесткой: только внутренние кандидаты, только свои. Никого «с улицы». Это считалось важным для сохранения ДНК Авито. Сейчас политика поменялась, и внешние кандидаты стали нормой. Но тогда попасть извне на управленческую роль было исключением из правил.

Сейчас всё гораздо проще. У нас всего три этапа, даже для руководящих ролей.

Первый этап — с HR: телефонный или видеозвонок, иногда офлайн, зависит от ситуации.

Второй — встреча с нанимающим менеджером, например, со мной или с кем-то из моих коллег.

Третий — кейс. После кейса мы уже принимаем решение: да или нет.

Раньше после кейса был ещё целый блок: обязательно встреча с HR-директором, отдельно с коммерческим директором, отдельно офисная встреча, чтобы «почувствовать вайб». А сейчас, если кандидат подходит, он может пройти весь процесс и выйти на работу за три недели. Даже на управленческую позицию.

Мы выходим на рынок, только когда действительно хотим нанимать. Мы точно не будем тратить время просто ради того, чтобы собрать чьи-то идеи. Почему? Потому что нет никакой гарантии, что тебе принесут что-то классное. А ты при этом инвестируешь кучу времени.

Я сейчас нахожусь в процессе найма и смотрю огромное количество кейсов. Уходит 40% моего времени. При этом в половине кейсов смотреть особо не на что, оттуда просто нечего брать. Это грустно, но факт.

И да, на этапе кейса действительно большой отвал. Поэтому в этом квартале мы даже ввели дополнительный фильтр — «пре-рид кейса». То есть когда кандидат присылает презентацию, я её просматриваю. И если вижу, что там всё совсем печально, мы отказываем ещё до защиты — просто чтобы не тратить зря ни своё время, ни ресурс команды.

Возможно, кто-то из таких кандидатов и подумает: «Они просто взяли мой кейс и теперь внедрят». Но нет, не внедрим. Нам это попросту не нужно.

Иногда, если вижу, что в кейсе есть мысль, но она плохо оформлена, предлагаю переформатировать, доработать. И если после этого вижу смысл, то зову на защиту. Но в целом фильтрация на этапе кейса стала строже. Стараемся сократить время и ресурсы, потому что искать человека на руководящую позицию — это невероятно дорого.

Сейчас в команде около 65 человек. И, скорее всего, мы еще немного подрастем. Хотя я точно не из тех, кто кричит «Нанимаем 3000 человек и вперед!» — я за компактность и эффективность.

«Авито Путешествия» стартовали 1 апреля 2022 года, и за 3 года мы выросли в 20 раз по численности. Но что особенно важно — в 25 раз по выручке. То есть рост команды вполне соразмерный результату.

Дальше задача: сохранять этот темп роста выручки, но не раздувать команду и не сильно увеличивать расходы на персонал.

Это только коммерческий блок. Причем не все из этих людей — прямые менеджеры по продажам.

У нас трехуровневая структура. Есть лидерский состав, который управляет командами. Сейчас таких лидеров четверо, но в этом году мы удвоимся, и мы как раз в поиске. Нам точно есть куда расти, особенно в управлении.

У каждого тимлида в подчинении от 10 до 30 человек — поэтому и нужно усиление.

Команда не воспринимается как какая-то махина. Пока все нормально, все под контролем.

Для сравнения: в 1С у меня на пике было около 40 человек, не больше. Так что, хотя я изначально пришла в Авито с понижением в роли, я довольно быстро выросла обратно.

Если говорить про структуру, то с каждым лидом провожу еженедельные one-to-one — мы «выравниваемся» с тимлидом по всему, что происходит в его блоке. Плюс дважды в неделю проходят общие встречи с лидами — обсуждаем все важное, что касается нашей вертикали.

Если говорить о моем личном участии в жизни команд, то у нас есть регулярные встречи в формате «открытый микрофон»: я прихожу, ребята задают любые вопросы — чаще про стратегию, большие цифры, общее направление. Бывают запросы на адаптацию новичков. Иногда прихожу в конкретную команду, если есть необходимость.

Есть ребята в команде, которые выросли со мной — я была их тимлидом в самом начале Авито Путешествий, когда были я и мои «пять землекопов». Они до сих пор воспринимают меня очень по-своему, по-домашнему. И есть новички, которые меня совершенно не знают, а только что-то слышали. Поэтому я стараюсь выравнивать этот баланс.

А вот за вайб внутри каждой команды отвечает тимлид. Тимлиды каждое утро начинают с часовой планерки: проводят разборы, воркшопы, переговорные поединки, что угодно. Список тем и вопросов известен, и я могу в любой момент «заглянуть в гости» и понять, что ребята обсуждают, что их волнует.

Еще у нас по пятницам в каждой команде проходят фановые собрания. Можно зайти, поиграть с ними в «Угадай мелодию» — почувствовать атмосферу, понять, чем живут.

Что касается BI, то работаем сейчас с Redash — это платформа для визуализации данных и бизнес-аналитики. Плюс есть своя команда аналитиков, которые могут дорабатывать нужные дашборды под запросы лидов, если чего-то не хватает для принятия решений. Так что отчётов и данных у нас достаточно.

А для операционного управления используем Битрикс. Через него проходят автоматизированные КП, туда же привязана телефония. Можно посмотреть всю аналитику: по какой теме КП, сколько, на какие суммы, какая воронка, какая конверсия — и от этого уже считаем ROI.

Связка Redash + Битрикс + аналитики — это наша база.

У нас есть четкая верхнеуровневая цель. И она даже не годовая: я знаю ее на три года вперед. Дальше, конечно, декомпозируем: с учетом сезонности, регионов, аналитики.

Но да, бывает такое, что мы смотрим на первый месяц, второй — и видим: нет, не срастается. В этот момент моя задача — поднимать красные флаги и сигнализировать. Я прямо говорю: ребята, нет, так не пойдет.

У нас нет такого, что «Влада, ты коммерческий директор, вот и делай выручку». Мы работаем в плотной связке с продуктом, маркетингом, биздевом. Если вижу, что что-то не так, то говорю, например: «Давайте посмотрим, что у нас в продуктовом бэклоге. Вот рынок дает обратную связь, что такая-то штука очень нужна. Давайте прикинем, можно ли ее запустить, просчитаем бизнес-модель». Если получается — быстро бустим, звоним, предлагаем. Это может принести нужный результат.

Если продуктовые команды перегружены — окей, смотрим, что можем сделать с маркетингом. Или с партнерками. У всех лидеров департаментов выручка в целях, просто с разным весом. Поэтому все заинтересованы. Это же успех всего направления. Нам потом самим отвечать — и перед инвесторами, и друг перед другом. Поэтому стараемся всегда найти какие-то точки роста: что-то сделать, как-то развернуться, чтобы все-таки пробить цель.

Есть такая фраза: «Культура ест стратегию на завтрак». Вот я бы сказала, что софт-скиллы едят хард-скиллы на завтрак.

Софт-скиллы точно правят бал. Потому что их развивать — долго, сложно, и не факт, что получится. И моя главная рекомендация — и себе, и другим — работать над софт-скиллами постоянно. Потому что никогда не знаешь, где и когда тебе это пригодится.

Хард-скиллы — это важно, конечно. Однако если человек круто подкован технически, но при этом не умеет общаться, договариваться, адаптироваться, то с ним будет сложно. А вот софт-скиллы — это то, что позволяет влиться в команду, понимать контекст, быстро учиться, подстраиваться под рынок. Это базовая вещь.

Чаще всего, когда говорят про нужные качества для менеджера по продажам, перечисляют: эмпатию, открытость, коммуникабельность. Это все — про софт-скилы. И вот эмпатию, например, действительно сложно развить. У меня был человек в команде, который пытался качать эмпатию по книжкам. Но это очень трудно. Здесь либо у тебя есть предрасположенность к эмпатии, либо ты будешь годами этим заниматься, и не факт, что получится.

А у меня нет времени брать человека, который будет прокачивать софт-скилы пару лет. Потому что у нас не плюс 20% в год, у нас кратный амбициозный рост — и в этом темпе нельзя брать человека с перспективой «на вырост».

Сейчас я нанимаю людей на управленческие позиции: тимлидов и выше. Все, что связано с people management. И мне важно, чтобы я могла спокойно отдать человеку команду и не переживать, что он включит директивный стиль или начнет давать странную обратную связь, не почувствует атмосферу или людей.

Для меня хороший тимлид — это про открытость, эмпатию, умение не только говорить, но и слушать. И вот с последним часто проблемы. Например, я задаю вопрос на собеседовании, и человек 15 минут ходит кругами, как будто ищет грибы под деревом. Не может сфокусироваться. Я подкидываю наводящие вопросы, переформулирую, а в ответ все равно поток сознания. Я в этот момент думаю: если ты не можешь нормально ответить на вопрос, то как ты будешь фокусировать команду? Как будешь выстраивать приоритеты, принимать решения?

Когда мы говорим про руководящие роли в компании, история «скажи на экзамене все, что знаешь, вдруг что-то подойдет» — это как будто с первого курса университета. Хочется верить, что мы уже из этого выросли.

У меня довольно хардкорный моноопыт. Но это вообще не значит, что я теплее отношусь к людям с таким же бэкграундом. И точно не значит, что я напрягаюсь, если у кого-то опыт другой.

Год в одной компании — это для меня ок. Я начну задавать вопросы, конечно, почему так. Но если человек честно говорит: «У меня был такой план, я хотел попробовать сначала то, потом это», — это нормально. Бывает, что человек осознанно так выстраивает карьерный трек.

Другое дело, если это какая-то хаотичная траектория, где нет ни логики, ни истории. Я всегда чувствую, что мне пытаются навешать лапши: «Ну, я вот так и задумывал…» Не люблю, когда начинают юлить. В продажах, на управленческих ролях, такое привирание критично. Люди с хорошей бизнес-интуицией и эмпатией моментально считывают, когда их пытаются обмануть. И чаще всего вежливо улыбаются, но дальше не пускают. В моем случае это точно так.

Нужно говорить честно. Я сама, когда выходила после года и трех месяцев перерыва, сталкивалась с вопросами: «А не уедешь ли ты вдруг снова в Гималаи?» И я всегда рассказывала все, как есть. Потому что доверие начинается именно с честности.

Так что, если кандидат может понятно и логично объяснить, зачем он менял компании, что он искал, что пробовал, — это не красный флаг. Но если история рассыпается, или я чувствую фальшь, то нам не по пути.

Конечно, не бывает, чтобы прямо всё было одинаково — по софтам, по кейсам, по вайбу. Но допустим. В этой ситуации я задам один и тот же вопрос и тому, и другому: «Что ты ищешь для себя сейчас?»

У кандидата с моноопытом может быть такой риск: он хочет «тёплый стульчик», чтобы просидеть на нём ещё 20 лет и спокойно уйти на пенсию. А для моего направления это смерть. У нас всё очень динамично. Такой человек не выживет, а я уже потрачу кучу времени и ресурсов на его адаптацию. Это никому не надо.

При этом не нужно мне отвечать: «Я готов упарываться 24/7, лягу костьми». Хороший ответ показывает заинтересованность кандидата: «Мне интересна сфера, я вижу, как рынок растёт, и хочу попробовать реализовать то, что не получилось в прошлом опыте. Хочу применить свои навыки и сделать что-то новое». А если начинается: «А офис у вас где? Обеды дают? Какие плюшки?» — тут всё понятно.

Во втором кейсе, где у человека «прыгающий» опыт, я тоже очень внимательно слушаю, что он ищет. Я обязательно спрошу: «Что мне нужно сделать, чтобы ты не ушёл через год?» Потому что риски тоже есть. У нас мощная адаптация, мы вкладываемся в людей. И если человек просто «пришёл посмотреть», а через полгода «всем спасибо, до свидания» — это плохая инвестиция.

У нас, кстати, почти нет оттока, только единичные случаи. Потому что мы реально зануды в найме. И если внутренне чувствуем, что что-то не то — не берём. Даже если говорят: «Надо срочно, бери быстрее!» Я уже обожглась один раз. Больше не соглашаюсь.

Давай соберу топ-3 качеств, которые важны именно в моей команде:

• Умение слышать. Не просто слушать, а именно слышать, что говорит человек. Раньше это называли «выявление потребности», но это слишком узко. На самом деле всё намного глубже: мы можем говорить, что работаем в B2B или B2C, но по сути это всегда B2P, бизнес для человека. И вот если ты не умеешь слышать конкретного человека, всё остальное уже неважно.

Многие менеджеры по продажам заходят в разговор в режиме: сейчас буду делать оффер, сейчас обработаю возражения, продавлю, но точно продам. А надо не давить, надо дать клиенту говорить. Это полезный навык — вовремя заткнуться и послушать. У нас в Авито есть даже такая внутренняя аббревиатура: КГБ — «Клиент говорит больше».

• Умение продавать, знание техник продаж. Мы сейчас все как будто бы съехали в сторону «главное — быть классным, эмпатичным, открытым». Но я все чаще вижу ребят, которые невероятно милые и коммуникабельные, и при этом вообще не знают, как продавать. Я иногда слушаю записи звонков и думаю: ну что ты несешь? Поэтому при найме обязательно смотрю, чтобы человек понимал этапы сделки, знал базовые техники, умел выстраивать процесс. Продажи — это все-таки бизнес, а не просто «пообщаться по душам».

• Умение играть в команде. Если человек из старой школы, из нулевых, такой «сейлз-одиночка», которому плевать на всех, кто рядом, он просто не приживется у нас. Не потому что он плохой. Просто в Авито Путешествиях командность — это основа, и одиночкам будет тяжело. У нас всё завязано на идее. Мы работаем вместе, единой командой. У нас сложный рынок, нужна поддержка, чувство плеча, чувство локтя — это помогает двигаться вперед.

Скорее всего, он сам этой проблемы не видит. Я бы на его месте тоже не увидела. Я и сама была таким индивидуальным контрибьютором: продажи мне казались творчеством, дико нравился процесс, и я не понимала — зачем мне все эти «люди вокруг».

Но если попробовать переосмыслить командность не как обязанность, а как инструмент, который помогает тебе добиваться личных целей, то уже интереснее. Надо просто сесть и задать себе вопрос: что мне нужно, кроме денег? Чаще всего в ответе будет что-то про признание, успех, достижение. И вот дальше важно увязать: да, у тебя есть индивидуальная цель, и это круто, но что, если ты начнешь думать шире? Что, если ты не просто закрыл сделку, а сделал вклад в рост всей компании? И вот ты все еще индивидуальный игрок, но драйвишь общую цель.

Можно попробовать в голове выстроить связку: то, что я делаю — как это влияет на что-то большее? Как мой вклад двигает общее дело? И если в этот момент у тебя в голове включается: «Ну да, конечно, я тут пахать буду, а они Bentley себе покупают», значит, просто ищи компанию, где твой стиль будет ок.

Иначе пробуй увязать свои цели с командными, потому что в крупной корпорации, особенно в IT, вся культура строится вокруг общих ценностей и командной работы. Без этого будет сложно. Так что если хочешь строить карьеру именно в бигтехе, в большой айтишке, просто попробуй расширить фокус: не только «я и мой результат», а «я и то, на что мой результат влияет». Это уже первый шаг к командности.

Для меня рынок продаж сейчас выглядит сложным. Бывали хорошие годы, и сейчас, к сожалению, не они.

Есть вещи, которые остаются неизменными. Например, низкий порог входа в профессию. Но, кажется, стало меньше людей, которые на собеседовании прямо говорят: «Я вообще инженер, просто деньги нужны. Машину хочу, вот и пошел продавать». Таких кейсов стало меньше, и хочется верить, что продажи сейчас выбирают более осознанно.

У меня после переосмысления вообще ощущение, что продажи — это реально классная профессия. Не временный заход, а серьезная история.

Что еще меняется, так это поколенческая штука. Зумеры. Да, это говорят из каждого утюга, но они действительно другие. У них другие мотиваторы, они по-другому проходят собесы, по-другому с тобой взаимодействуют. И самое прикольное — они толкают тебя развиваться.

У меня есть команды, где сплошь зумеры. Бывает, прихожу к ним со своими привычными штучками, а в ответ тишина, ноль реакции. Я выхожу, пишу тимлиду: «Слушай, все нормально?» — «Да-да, сейчас я с ними поработаю, все будет ок». И я понимаю: нужно менять подход, на новых ребят так не работает, значит, надо заново прокачивать себя, перестраивать механики, добавлять что-то новое. Это полезно.

Так что да, рынок точно меняется. И не только потому, что условия стали другими, но и потому, что мы все взрослеем. Сейчас уже и на позиции тимлидов приходят зумеры. И это тоже часть новой реальности.

Сто процентов, да. Аппетиты точно подросли, особенно на стартовых позициях.

У зумеров вообще много крутых качеств — я обожаю этих ребят. Они всегда про что-то большее: про смыслы, социальные связи, коммуникацию, эмпатию. Но при этом у них абсолютно отсутствует понимание, где они находятся на рынке со своим скиллсетом.

Выглядит, будто человек год дауншифтил на Бали, потом возвращается и говорит: «Ну, 300 тысяч, получается». Ты сидишь и думаешь: откуда вообще эта цифра? Спрашиваешь — и в ответ: «Я просто прикинул по своим хотелкам, вот столько и выходит».

То есть квалификация пока не дотягивает до ожиданий. И это, скорее, про неумение себя оценивать. Люди, которые уже поработали, понимают, как соотносятся их навыки и зарплата, знают свою стоимость на рынке, имели дело с контр-офферами. А на стартовых позициях ребятам просто не с чем сравнивать. Вот они и думают: «Ну, 300 тысяч, наверное, норм».

Думаю, что да, так и есть.

Плюс у нас очень классный общий пакет, и не только в части бонусов. В целом, по совокупности условий, мы, наверное, на передовой относительно рынка. И это нормально, потому что в бигтехе не так много компаний, и если ты хочешь удерживать тех, о чьем уходе пожалеешь, то надо создавать условия, в которых человек не захочет уходить. Мы над этим постоянно работаем.

Было бы здорово, если бы ребята на старте сразу определились с целями. Я сейчас это все чаще вижу: кто-то говорит «я хочу в большой тех», «хочу строить карьеру», «хочу заниматься конкретной сферой». Это классно. Но тут важно не просто сказать «я хочу», а ответить на вопрос — почему? Почему ты этого хочешь? Потому что все хотят, и это модно?

Второй важный момент — что именно ты будешь продавать. Я видела много ребят, которые выгорали и уходили из продаж совсем, потому что продавали то, во что не верили. Или даже то, что втайне сами презирали. Особенно часто это, например, в банковской сфере, где бывает «мелкий шрифт» и продукты с «хитрыми» условиями. Людей, особенно эмпатичных, это просто разлагает изнутри.

Поэтому я бы обязательно советовала задавать вопросы работодателю. Спрашивать: насколько продукт нужен рынку? Какой на него спрос? Какую мы реально приносим пользу? Какой уровень удовлетворенности у клиентов? Это отличные вопросы, которые сразу помогут понять: ты вообще будешь что-то полезное делать или просто втюхивать.

Можно спросить, скриптовые у них продажи или экспертные, какая бизнес-модель. Например, в Путешествиях у нас модель транзакционная — по сути, это customer success. Клиент зарабатывает — зарабатываем и мы, если он не заработал, то и мы получили ноль. Это сразу выстраивает правильную мотивацию: я заинтересована в том, чтобы клиент был счастлив.

Кстати, я вообще никогда не работала в одноразовых продажах, где ты просто втюхал что-то и ушел. Мне всегда важна была долгосрочность, возвратность, LTV.

Вот и начинающим стоит про это думать: что ты продаешь, как это устроено, какое отношение у компании к продажникам. Потому что бывает и такое: сам продукт никакой, бизнес-модель непонятная, а менеджеров по продажам просто бросают в рынок как пушечное мясо — давай, впаривай. Это выжигает. И дело тут не в том, что ты «не тянешь». Просто ты попал в токсичную систему. Так что нужно быть внимательным, задавать вопросы и выбирать осознанно.

Я очень боюсь закостенеть. У меня был опыт, когда надо мной стоял человек, который уже «всё понял в этой жизни» и никуда не спешил. И я год за годом наблюдала, как он медленно, но уверенно устаревает и сам этого даже не осознаёт. Он просто сел и расслабился. И во мне лет с 20–22 живёт внутренний страх стать такой же.

Поэтому я постоянно учусь. Иногда это какие-то большие курсы, иногда короткие программы. Например, в прошлом году я прошла годовую программу в Вышке: Executive Master in Strategy. Я по образованию стратег, и мне было интересно сделать ревизию: что появилось за эти годы, какие новые инструменты, как сегодня думают о стратегии.

Потом удалось всё применить на практике, причём довольно быстро. Диплом, который я писала, был на реальных данных. Я даже просила сделать закрытую защиту, потому что, по сути, это было то, над чем мы работаем внутри компании.

Плюс такая учёба для меня ещё и выход из зоны комфорта. Я интроверт. Мне тяжело даются контакты, я не из тех «социальных пауков», у которых на каждый случай есть подвязка. Поэтому я специально выбрала офлайн-программу — чтобы пообщаться, переопылиться, познакомиться с новыми людьми: коммерческими, финансовыми, исполнительными директорами. И это правда обогатило. Даже просто в общении с одногруппниками я увидела новые взгляды, другие подходы, другой опыт. И это было очень круто.

Честно скажу, в какой-то момент я перенасытилась бизнес-литературой. Все это прошло через меня: от модных современных книг до Адизеса со всеми его томами. И в какой-то момент стало как с любимой едой: ешь-ешь, а потом смотреть на нее не можешь.

Так что я уже много лет вообще не читаю бизнес-литературу. Зато читаю художественную — и в огромных объемах. И я считаю, что это правильная стратегия.

Во-первых, художественные книги расширяют кругозор. Ты читаешь про модели поведения, которые в жизни тебе не попадаются, — ты бы таких людей просто не выбрал в свой круг общения. А потом, когда у тебя большая команда или ты много собеседуешь, вдруг видишь похожие паттерны. И не осуждаешь, как раньше, а думаешь: «А, понятно, знаем такую историю».

Во-вторых, художественная литература наполняет. У меня, например, никакой work-life balance не работает через сериалы или прогулки. Но книга работает всегда — я просто проваливаюсь, и всё, меня нет. Это помогает реально переключиться.

Ну и в-третьих, мы же продажники. Мы общаемся с кучей людей, бываем на конференциях. И нет лучшего смол-тока, чем рассказать про классную книгу, которую ты сейчас читаешь.

Я люблю пробовать новое. Причем не просто новое, а что-нибудь странное.

Когда-то кто-то из моей команды рассказал про нейронные связи: что с возрастом их образование замедляется и что важно себя постоянно "пушить". Меня это зацепило, и я стала пробовать.

Прошла курс по римской мозаике: сидишь, выкалываешь камни, собираешь узор. Еще проходила курсы по истории искусства Востока. Сейчас у меня большой этап увлечения импрессионистами: я заказываю книги, каждую субботу хожу в Эрмитаж, в крыло импрессионистов, изучаю, погружаюсь.

Плюс, конечно, путешествия — это моя базовая штука для расширения кругозора. Я действительно много езжу.

И еще у меня есть личный шорт-лист того, что хочу попробовать: сходить на джазовые танцы, научиться рисовать.

Вообще, я стараюсь выбирать какие-то занятия, которые помогают мне побыть с собой и подзарядиться, потому что интровертность и продажи — не самая простая комбинация, и важно уметь себя восстанавливать.

Я работаю, чтобы сделать что-то лучше. Для меня бесконечно важно ощущение: вот было как-то, я пришла — и стало лучше, я увидела результат.

В Авито Путешествиях мне хочется, чтобы рынок путешествий в России стал лучше. Хочу сделать его безопаснее, прозрачнее, цивилизованнее, перевести в онлайн.

Я много путешествовала по Европе, пользовалась сервисами по бронированию жилья, видела, как работает гостеприимство там. А потом приехала на Камчатку, на Алтай — и была в шоке. Теперь хочется, чтобы у каждого человека, который путешествует по России, опыт становился лучше благодаря Авито Путешествиям.

Это очень непростая задача, потому что ты сталкиваешься с мышлением сотен тысяч людей, которые говорят: «Да и так сойдёт». Но я правда верю, что мы можем толкнуть рынок на следующую ступень, где слово «гостеприимство» — не просто звук, а смысл. Это большая цель, которая не измеряется в деньгах, в доле рынка или в метриках. Но она для меня — причина вставать утром и снова выбирать Авито Путешествия, потому что, по сути, работа — это всегда выбор. Каждый день можно проснуться и сказать: «Ну всё, кажется, хватит». А я просыпаюсь и думаю: «Нет, ещё не всё».

Так что, если коротко — я работаю, чтобы сделать рынок лучше.