Рекрутинг — это не просто набор сотрудников
Рекрутинг перестал быть лишь «сбором людей для выполнения задач». Он стал искусством выбора правильных людей, которые не только соответствуют профессиональным требованиям, но и дополняют корпоративную культуру компании. Важно, чтобы сотрудники не просто выполняли свою работу, но и вписывались в команду, разделяли ценности компании и способствовали её долгосрочному успеху.
Краткое содержание:
Если кто-то из наших читателей не знаком с Хантфлоу, кто его целевая аудитория?
Хантфлоу предназначен для всех, кто отвечает за подбор сотрудников в компании. Это инструмент для HR-отделов — для директора по персоналу в крупных компаниях или для единственного HR в небольших. Хантфлоу подходит тем, кто несет ответственность за укомплектование компании нужными специалистами.
А какой у них портрет?
У нас есть тысячи пользователей, среди которых HR, рекрутеры и руководители. Хантфлоу используют как те, кто хочет упростить свою работу, так и те, кто нацелен на повышение эффективности подбора. Это инструмент для проводников изменений, которые готовы развивать процессы рекрутинга в своих компаниях.
Какой ключевой вызов ты видел, когда начинал работать над Хантфлоу?
Всё началось с неудобств в ежедневной работе. В 2013–2014 годах я активно нанимал сотрудников и организовывал процесс с помощью доступных инструментов — смартфона, ноутбука, Excel и Google Таблиц. Это всё работало, но было невероятно неудобно. Я, например, делал пометки, перетаскивал кандидатов вверх и вниз в списке, раскрашивал ячейки. Но именно рекрутинговой системы, в которой можно было бы работать мобильно и интуитивно, тогда не существовало.
В какой-то момент я просто устал от этих ручных операций в Excel. На новогодних каникулах нарисовал 30 макетов, а потом нашел программиста и предложил создать удобный интернет-сервис. Мне он был просто необходим для себя, и я даже не представлял, что это может стать востребованным решением на рынке. Но в итоге оказалось, что мы попали в точку: сегодня у нас тысячи клиентов и сотни тысяч пользователей.
На что ты всегда обращаешь внимание при найме сотрудников? Какие критерии для тебя принципиальны?
Самое главное для меня — это планка качества, которая совпадает с моей. Я убеждён, что всё, чем человек занимается, — это продукт, будь то юридические услуги, бухгалтерия или рекрутинг. У каждого продукта есть внутренние или внешние пользователи, и каждый должен быть выполнен качественно. Если человек готов работать «спустя рукава», то мы не сработаемся, и все мои попытки снизить эту планку или упростить процесс всегда приводили к провалу.
Кроме того, очень важно, чтобы у человека был запрос на профессиональную самореализацию. Если мотивации к развитию нет, за сотрудника приходится придумывать, что ему делать и как ему это делать, — это совершенно неэффективно. Ещё один принципиальный момент — честность. Способность признавать свои ошибки, быть открытым, не бояться признаться, если чего-то не знает. Открытость и честность формируют доверие в команде и позволяют выстроить качественную работу.
Кроме того, очень важно, чтобы у человека был запрос на профессиональную самореализацию. Если мотивации к развитию нет, за сотрудника приходится придумывать, что ему делать и как ему это делать, — это совершенно неэффективно. Ещё один принципиальный момент — честность. Способность признавать свои ошибки, быть открытым, не бояться признаться, если чего-то не знает. Открытость и честность формируют доверие в команде и позволяют выстроить качественную работу.
Как ты выстраивал отдел продаж в Хантфлоу?
С самого начала, с 2015 года и до сегодняшнего дня, все наши продажи строятся исключительно на входящих заявках. У нас нет отдела холодных продаж, и мы каждый месяц привлекаем около ста новых клиентов. Вначале я занимался продажами сам, пока не выработал базовый процесс. Затем я нанял первого менеджера по продажам, и мы вместе развивали и оттачивали систему.
Когда стало понятно, что есть возможность масштабироваться, я взял на работу руководителя, и мы начали подбирать новых людей. Это был непростой путь: у нас было несколько попыток найти подходящего руководителя, пока не присоединился наш коммерческий директор, который и развил нынешний состав команды до шести человек.
Когда стало понятно, что есть возможность масштабироваться, я взял на работу руководителя, и мы начали подбирать новых людей. Это был непростой путь: у нас было несколько попыток найти подходящего руководителя, пока не присоединился наш коммерческий директор, который и развил нынешний состав команды до шести человек.
Как организована нематериальная мотивация внутри команды?
В самом начале я полагал, что есть люди с исключительно денежной мотивацией, особенно в отделах продаж. Но с опытом я убедился, что мотивация, основанная только на деньгах, — это миф. Базовые потребности, как в пирамиде Маслоу, конечно, важны, но для долгосрочной продуктивности и заинтересованности требуется нечто большее.
Поэтому у нас остаются только те, кто по-настоящему увлечён работой и стремится достигать значительных результатов вместе с компанией. Те, для кого это не так, по любой причине уходят сами либо мы с ними расстаёмся.
Поэтому у нас остаются только те, кто по-настоящему увлечён работой и стремится достигать значительных результатов вместе с компанией. Те, для кого это не так, по любой причине уходят сами либо мы с ними расстаёмся.
Давай немного затронем кризисные времена для бизнеса: пандемия, 2022-й. Как справлялись с такими периодами?
У нас было всё примерно одинаково: разный набор действий, но подход одинаковый. Кризис, возможности, неизвестность. По-старому уже не получается, по-новому — ещё непонятно, как. В 2020 и 2022 годах горизонты планирования были просто крошечными. Например, неделю планировать — уже много, а что будет через месяц — неясно. Локдауны, санкции, контрсанкции, иммиграция, ограничения — всё сразу. Мы работали в одной парадигме: «Делай всё, что можешь, двигайся вперёд». Нельзя было терять ни дня.
В 2020 году мы приняли рискованное, но верное решение: все замораживали маркетинговые бюджеты, а мы, наоборот, их увеличили. Это был риск в такой неопределённости, но оказалось одним из лучших решений. В то время, когда все остановились, у нас была возможность сделать больше в маркетинге и набрать преимущество. В 2022-м, например, мы вывели сразу десяток новых фич и сервисов за пару месяцев, чтобы подстроиться под меняющиеся рынки. Это было напряжённое, но продуктивное время. В каждом кризисе мы видели возможности, пытались найти, что ещё можно создать, как круто изменить подход.
В 2020 году мы приняли рискованное, но верное решение: все замораживали маркетинговые бюджеты, а мы, наоборот, их увеличили. Это был риск в такой неопределённости, но оказалось одним из лучших решений. В то время, когда все остановились, у нас была возможность сделать больше в маркетинге и набрать преимущество. В 2022-м, например, мы вывели сразу десяток новых фич и сервисов за пару месяцев, чтобы подстроиться под меняющиеся рынки. Это было напряжённое, но продуктивное время. В каждом кризисе мы видели возможности, пытались найти, что ещё можно создать, как круто изменить подход.
Насколько тебе, как предпринимателю, было тяжело? Какие барьеры приходилось преодолевать лично?
Самое сложное — это колоссальная ответственность, которая в такие периоды усиливается многократно. Создание и развитие бизнеса требует не только сил, но и серьёзного внутреннего вложения. В отличие от наёмного сотрудника, ты несёшь полную ответственность не только за продукт, но и за людей — в 2022 году это было около 90 сотрудников. Давление было колоссальным, особенно когда возникла необходимость выбора между сокращением штата и попыткой сохранить команду.
В 2020-м перед нами стоял сложный вопрос: что делать с подушкой безопасности? Многие компании тогда уволили часть сотрудников, чтобы уменьшить нагрузку. Я долго колебался, решая, стоит ли идти на такой шаг, и в итоге решил дать людям стабильность, насколько это было возможно. Мы сократили рабочие часы, но сохранили выплаты. Благо, подушки хватило, чтобы пережить пандемию без сокращений.
А вот в 2022-м этот страх уже прошёл: после первого кризиса мы понимали, что делать. Главная разница в том, что теперь, как со-основатель, несёшь ответственность за компанию и людей на ином уровне — это другой масштаб переживаний, который сложно было бы представить, работая на кого-то.
В 2020-м перед нами стоял сложный вопрос: что делать с подушкой безопасности? Многие компании тогда уволили часть сотрудников, чтобы уменьшить нагрузку. Я долго колебался, решая, стоит ли идти на такой шаг, и в итоге решил дать людям стабильность, насколько это было возможно. Мы сократили рабочие часы, но сохранили выплаты. Благо, подушки хватило, чтобы пережить пандемию без сокращений.
А вот в 2022-м этот страх уже прошёл: после первого кризиса мы понимали, что делать. Главная разница в том, что теперь, как со-основатель, несёшь ответственность за компанию и людей на ином уровне — это другой масштаб переживаний, который сложно было бы представить, работая на кого-то.
А с какими ошибками сталкивался в процессе принятия решений? Что тебе помогало извлечь уроки?
Ошибки совершает каждый, и мы в Хантфлоу стремимся их признавать и исправлять. Мой опыт работы в командах, где поощрялось выявление и обсуждение проблем, сделал этот процесс естественным. Важно не скрывать ошибки, а как можно быстрее находить решения. Особенно болезненными бывают ошибки найма — это всё равно, что отношения: ты сближаешься с человеком, вкладываешься, и если что-то не так, это ощутимо бьёт.
Какие инструменты вы используете для поддержания вовлеченности команды?
Мы исходим из принципа, что каждый сотрудник должен иметь внутреннюю мотивацию и стремиться к профессиональной самореализации. Руководитель может лишь не мешать и не демотивировать. Мы поддерживаем открытость, обсуждаем проблемы, успехи, ожидания. Хотя этот процесс не всегда идеален, такой подход остается нашей максимой.
Какую роль, по твоему мнению, играют данные и аналитика в построении команд продаж и рекрутмента?
Данные и аналитика — ключевые аспекты в любом бизнесе. За 9,5 лет я пришёл к выводу, что принципы построения бизнес-процессов одинаковы для всех сфер: будь то бухгалтерия, юриспруденция, продажи, техническая поддержка, разработка, маркетинг или рекрутмент.
Эти принципы сводятся к декомпозиции бизнес-процесса на этапы. Задача владельца — не только стратегическое видение, но и качественная и количественная работа. Это подразумевает постоянное исследование каждого этапа, выявление узких мест и разработку гипотез для их исправления.
Постоянное улучшение — это бесконечный процесс. Важно понимать, что всегда есть что улучшить и всегда существует наиболее актуальная проблема. Нельзя довольствоваться достигнутыми результатами. Например, если в конце месяца мы видим, что план продаж не выполнен, то для изменений это уже поздно.
Важно проводить анализ на каждом этапе воронки продаж, чтобы понимать, где возникают проблемы. Разные этапы требуют различных решений. Поэтому данные необходимы для оценки того, сколько потенциальных клиентов проходит через каждый этап, и для анализа метрик. Качественные и количественные данные помогают нам находить узкие места и предлагать гипотезы для улучшения.
Эти принципы сводятся к декомпозиции бизнес-процесса на этапы. Задача владельца — не только стратегическое видение, но и качественная и количественная работа. Это подразумевает постоянное исследование каждого этапа, выявление узких мест и разработку гипотез для их исправления.
Постоянное улучшение — это бесконечный процесс. Важно понимать, что всегда есть что улучшить и всегда существует наиболее актуальная проблема. Нельзя довольствоваться достигнутыми результатами. Например, если в конце месяца мы видим, что план продаж не выполнен, то для изменений это уже поздно.
Важно проводить анализ на каждом этапе воронки продаж, чтобы понимать, где возникают проблемы. Разные этапы требуют различных решений. Поэтому данные необходимы для оценки того, сколько потенциальных клиентов проходит через каждый этап, и для анализа метрик. Качественные и количественные данные помогают нам находить узкие места и предлагать гипотезы для улучшения.
За что ты благодарен своей команде?
Я благодарен своей команде за терпение и за возможность совместно реализовывать масштабные проекты. Большие достижения возможны только благодаря командной работе.
Михаил Танский
Основатель и CEO Хантфлоу