Моя позиция: качество услуг первостепенно, потому что от него напрямую зависит количество клиентов. В бизнесе важно иметь разнообразные каналы привлечения клиентов для того, чтобы экономика сходилась.

Качественное предоставление услуг помогает получить достаточно дешевую — с точки зрения инвестиций компании, конечно — аудиторию. В случае с Tomoru мы сохраняем рамку качества, несмотря на огромный рост.

Но балансировать не всегда просто. Бурный рост аудитории сопряжен со значительным увеличением команды и необходимостью её быстрого обучения. Если мы видим риск, что качество может просесть, берём паузу в росте и работаем над сервисом.

Например, в этом году фокус на том, чтобы прокачать отдел, который оказывает услуги. Сделать такой уровень сервисов B2B, который можно приводить в пример. Хочется быть платформой, которую рекомендуют другие, это про репутацию и историю.

Тут необходимо погрузить читателя в контекст. Прошлая команда работала по максимально простой схеме: ищем контакты, закидываем в рассыльщик, он рассылает.

Потом команде биздевов решили нанять Head of Sales с намерением улучшить и докрутить процессы. Стали делать анализ клиентов через LinkedIn Sales Navigator. Отправляли уже ни одно письмо, а целую цепочку — пять-семь писем — классический подход. И дальше все, что оттуда пришло, заносили в Pipedrive.

Обещания были огромные, у них в воронке было 100 сделок. Когда я смотрел на это, было досадно: что наша, российская часть могла поставить против такого?! К середине 2022 года из каждого утюга обещали, что мы сейчас начнем зарубежную выручку фигачить. Помню, как Head of Sales, отвечающий за международку, каждый созвон хвалил своих сейлзов. Было ощущение, что все, сейчас взлетим!

Но к концу года у ребят как было два клиента, так и осталось. А к декабрю не осталось и их. В Pipedrive был ноль, и сейлзы говорили, что до конца года ничего не закроют. При этом компания тратила в месяц на отдел по миллиону. Как так вышло, никто толком понять не мог…

Как бы странно ни звучало, взял три месяца тишины. Если коротко, суть этого метода (описан в книге «Первые 90 дней» Майкла Уоткинса) в том, чтобы разобраться, как «организм» живет и как пришел к текущему состоянию. Поэтому первые три месяца надо наблюдать, а не сворачивать горы и менять все одномоментно, попутно совершая ошибки.

В эти три месяца я наблюдал и делал аудит. В процессе аудита опирался на 14 базовых пунктов.

Ещё смотрел на структурные блоки компании и пытался понять, как каждый блок закрыт у нас.

Стал задавать очень банальные вопросы, вроде: «Какой у нас процент выполнения плана и как часто его выполняем», «Как этот план ставился» и другие. Неважно, что вопросы простые, главное, как ты в эти вопросы «вкапываешься» и какие выводы на основании ответов делаешь.

По результатам аудита выделил три основных топика.

Первый — у ребят не было стратегического планирования. Оно шло на уровне рассылок: у нас есть CRM, клиентов находим в LinkedIn и делаем по ним рассылки. Все. Не было понимания, каких целей хотели добиться через квартал, через год. Эту тему никто не обсуждал.

Второй — у сейлзов отсутствовало доверие к руководителю. Они постоянно критиковали и винили его в своих неуспехах. Команда была люто демотивирована. За год не закрыта ни одна сделка, на троих у них было семь звонков в месяц, и два заказчика, которые ушли.
Третий — не было методологии продаж. Все делалось на интуиции: настроили и вели CRM, был этап контрактования и специальный человек под это — он мог подготовить договор. Кое-как был выстроен биллинг.

Из всего вышеперечисленного я сделал вывод, что нам нужно менять стратегию. И первое, за что мы возьмемся — планирование.

Мы генерируем ряд гипотез. На месяц у нас одна гипотеза, которую мы проверяем по разработанному шаблону (ниже представлена часть шаблона).

Дальше начинаем генерацию. Поскольку это World Wide, наша задача — понять страну, в которой мы готовы приземлиться, и микровертикаль, с которой будем работать. Это важно, не всю индустрию, например не просто insurance, а конкретная микровертикаль Pet insurance, Auto insurance или какое-то другое направление.

Мы заходим в Apollo, для меня это сейчас самый оптимальный инструмент для анализа компаний зарубежного рынка. Его мы выбрали как лучший после того, как поработали с Dun & Bradstreet, Zoom Info, Crunchbase и LinkedIn Sales Navigator.

В Apollo мы проводим анализ территории — в сервисе есть сегментация, сделана не очень круто, но для первичного анализа подходит — пытаемся понять, какие микровертикали есть в выбранной нами индустрии. Далее заряжаем цепочку писем — в среднем это пять-семь имейлов. Чаще пять, так как после пятого письма одновременно падает Response Rate и увеличивается Spam rate.

Время выхода на рынок с использованием Social Selling — это полгода-год. Там очень высокий time to market. Если, конечно, ты не Билл Гейтс с раскаченным профилем: там один пост написал и готово. А если соцсети не раскачаны, то будет долгий time to market, а еще тебе надо потенциальных клиентов обзванивать, чтобы гипотезу проверить. А на проверку гипотезы месяц, и при этом тебе надо набрать статистически значимое число.

Когда сейлз делает в месяц 20 звонков с новыми клиентами. Это тот KPI, который он должен пробить. Цифру взял не с потолка, собирал мнение у адвайзеров из американских агентств. Если он его не пробивает, значит что-то не так. Но все зависит от индустрии, продукта, типа звонков и т.д.

Сгенерить сразу 20 встреч на иностранном языке с нуля, при том, что мы не носители языка и cold calling от страны к стране значительно разнится — для нас было слишком сложно. Так что мы сразу сделали упор на email-рассылки. Параллельно занимались social selling, развивали LinkedIn.

Для рассылки мы взяли статистически значимое число компаний, пять тысяч компаний и в каждый из них около 5 контактов, и с наших шести-восьми почт отправили туда цепочки писем. Получилось порядка двадцати тысяч контактов.

По идее у нас должно было получиться около 100 000 тысяч писем в месяц...

Нет. Не по каждой компании в Apollo есть по пять контактов. Где-то выдает по сто, а где-то только один-два.
После отправки имейлов, мы эту историю замеряли. Смотрели количество компаний, количество контактов. Дальше — Open Rate, Spam Rate, Reply Rate. После этого изучали детально ответы: негативные (когда нас откровенно посылали), нейтральные (когда говорили «может быть интересно, скиньте презу»), позитивные («те, кто предлагал созвониться и задать нам уточняющие вопросы»).
Еще мы замеряем конверсию out of office — от какого количества людей мы получили отбивку, что они сейчас не могут ответить.
После этого мы смотрели на все цифры по разным индустриям и выбирали лучшую.
Интересно, что, посмотрев на Reply Rate в трех разрезах, можно спокойно сделать выводы. Даже конверсия звонков была не так важна, хотя на них мы тоже смотрели. Если у нас получалось 20 звонков после отработки писем, считали, что гипотеза себя оправдала.

В процессе мы выяснили, что август — это сезон отпусков (смеется). В этом месяце у нас было огромное количество негативных ответов (около 95%). При детальном рассмотрении оказалось, что 70% из них — автоответы от заказчиков, что они в отпуске.
В итоге выделили это в отдельную метрику и перенесли тест этой гипотезы на месяц вперед.
Еще по каждой нише мы смотрели, сколько звонков было назначено после позитивных ответов. В зависимости от показателей, делали выводы, какая из индустрий более легкая на подъем, а какая — тяжелая. Так в разных нишах позитивные Reply мог быть на уровне 17-18%. При этом в одной сфере с этих Reply’s у нас было 30 звонков в месяц, а в другой — три.
Все эти данные мы анализировали и думали, как менять стратегию.

Мы смотрели всю разбивку по регионам и странам — замечали, где выстреливает. То есть перед тем, как мы идем в страну «ногами» и пытаемся искать партнеров, звонить и так далее, у нас уже есть максимально точная картина, где нам будут рады. Что интересно, на тот момент все, что я только что перечислил, делал один человек на зарплате 70 тысяч рублей.

Apollo. Мы часто обращались к их техподдержке, запрашивали внутреннюю статистику — и GPT. А помимо этого, использовали несколько разных сервисов для рассылок, например, Mailgun, SalesQL. И, конечно, Excel — вся сводная статистика у нас там.

Для анализа конкурентов рынка, из интересного, используем Perplexity.

Это крутой ИИ-поисковик. Вроде ChatGPT, но он работает только с актуальной инфой. Perplexity мы используем, если нам нужно найти факты. А если нам нужно сделать аналитику, цифры посмотреть, сделать выводы, идем в ChatGPT.

В hunter.io. Он не лучший в этом плане, но мы выбрали его весь. Лучший сервис для обогащения контактами сейчас — clay.com. Там есть нюанс, он работает только на Linkedin — обычное дело для Worldwide.

Для массового анализа компаний сейчас используем Apollo. Если у вас много денег, то можно посмотреть в сторону Dun & Bradstreet.

Для рассылок раньше использовали MailShake, SalesQL. Сейчас перешли на MailGun. Мы все время пробуем что-то новое.

До меня была такая картина: 11-12 этапов воронки и потенциальных 100 сделок на 80 тыс. долларов. Отдельно хочу отметить, что такое количество сделок не могут столько стоить с нашим средним чеком.

Если бы для оценки качества воронки внедрили тогда метрику Zero Value Deals, то она бы показала, что сделок с нулевой суммой было огромное количество, а бенчмарк — ноль сделок с нулевой суммой.

Мы упростили воронку: сократили ее с 12 до пяти этапов. Тогда мы увидели, что сделок было не 100, а 22. Сумма сделок выходила ровно 100 тысяч долларов.

Качество воронки мы замеряем по восьми метрикам.

Оказалось, что у нас не было product market fit’а. Сейлз-сеньорам не понятно было, как этот продукт продавать. Кому именно? Какой CJM у клиента? Какой у нас market fit? В чем value proposition по сравнению с конкурентами? В России у нас восемь конкурентов, в Америке на тот момент, когда я делал эту аналитику, было восемьдесят три. Это означает, что, грубо говоря, по стратегии голубого океана было закрыто куча разных ниш. Отсюда много обещаний было по сделкам которые закроются, а результат оказался нулевым.

В районе 2 500$ в год, а big ticket 100 000$ в год.

В России минималка — 400 000 рублей, средний чек — 2,8 млн. рублей в год.

До меня была такая картина: 11-12 этапов воронки и потенциальных 100 сделок на 80 тыс. долларов. Отдельно хочу отметить, что такое количество сделок не могут столько стоить с нашим средним чеком.

Если бы для оценки качества воронки внедрили тогда метрику Zero Value Deals, то она бы показала, что сделок с нулевой суммой было огромное количество, а бенчмарк — ноль сделок с нулевой суммой.

Провели реструктуризацию. Теперь вместо четырех сейлзов у нас Junior-биздев. Вместе с ним мы тестируем гипотезу и делаем примерно 20 звонков в месяц.

Когда клиент приходит на звонок, мы делаем с ним CustDev -интервью и питчим наш продукт.

За год работы нашли двух клиентов и получили от них деньги. Третий на финальной стадии.

Что важно отметить: тестирование гипотез абсолютно не равно полученному количеству денег.
И у меня ушло много времени, чтобы донести это до моего фаундера. Хочешь прибыль, вопросов нет. Дай мне продукт, я дам вам деньги. Но дело в том, что как такового сформированного продукта пока нет. Есть технология, из которой, тестируя гипотезы, мы сейчас пытаемся сделать продукт.

А если мы начнем презентовать и продать сервис, который сильно не докручен, то это будут токсичные продажи. У нас есть якорные заказчики, от которых мы пытаемся строить бизнес. Но главная цель сейчас в том, чтобы окончательно разработать продукт.

У предыдущего Head of Sales был результат за год минус два, у нас плюс два. Но сейчас это не так важно.

Главное, что мне удалось донести — нам надо формировать продукт. Потому, что если то, что мы считали продуктом, не смоги затащить топовые сейзлы, нейтивы, то вывод тут такой: не они плохие продавцы, а, наверное, продукта у нас нет. Так что мы его сейчас формируем.